La agrupación de farmacias hace fuerte a la farmacia del futuro. 22 Junio Madrid.

El Global.net  23 de junio

Mediformplus celebra su V Networking ‘Grupos de Farmacia. ¿Cómo actuar?’ al que han asistido más de 100 personas, entre farmacéuticos, representantes de 12 grupos a nivel nacional y también de la industria. Una jornada en la que el director de Mediformplus, Luis de la Fuente señalaba que los grupos “son una alternativa fundamental para que la farmacia moderna pueda sobrevivir. Buscamos compartir experiencias entre los distintos protagonistas del mercado”.

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Aseguraba de la Fuente que la farmacia tiene que renovarse y para ello “hace falta pararse a pensar”, y manifestaba que “los farmacéuticos deben conocer a sus clientes y sus necesidades, necesita ser diferente, buscar un elemento que hará que el cliente se haga fiel a su farmacia. Necesita priorizar, tener objetivos para definir estrategias y una hoja de ruta para alcanzarlas”.

Ante la difícil tarea de gestionar la farmacia, desde Mediformplus se recomienda un nuevo modelo comercial basado en el sell out y ser consciente de que el negocio de la farmacia está en el mostrador. “Por lo tanto se hace necesaria la agrupación para hacerse más fuerte, simplificar el proceso de compra, generar precios competitivos, ahorrar tiempo de negociaciones con la industria, generar más rentabilidad, y dar más tiempo al titular para dedicarlo a la esencia de la Farmacia que no es otro que el consejo y la dispensación activa”, sentenciaba de la Fuente.

Ema Paulino, farmacéutica portuguesa, expuso el éxito del grupo de farmacias Holon, un grupo, creado en 2007 y formado por 400 farmacias, que supone casi el 15 por ciento del total de las boticas lusas. Paulino destacaba que “para aportar valor a la farmacia, es necesario tener tiempo para dedicar al paciente, para ello hay que centralizar acciones y eso implica una agrupación”. Desde Holon indicaban que sus farmacias están cerca de los clientes a través de productos propios y servicios complementarios como dermocosmética, nutrición o podología.

“Individualismo es diferente a independencia. Hay que trabajar en conjunto si queremos mantener la independencia”, matizaba Paulino.

Grupos de farmacia

“Hay muchas cosas que de forma individual no son factibles”, aseguraba Ángel Pérez del grupo Farmacias Amiga, (22 boticas) que apuesta por diferenciarse para fidelizar clientes. “y esto no se puede hacer solo, hay que crear una marca de manera conjunta y hay que potenciar los servicios asistenciales en grupo”.

Farmacias I+ (36 farmacias), se refería al asunto de las compras. Joaquín Campos, señalaba que “necesitamos comprar de una manera diferente, no a los delegados sino a través del grupo de manera centralizada. Medimos sell out frente a sell in y de esta manera, compramos lo que necesitamos y tenemos la exposición garantizada porque no depende ni del delegado ni del titular”.

Desde Farmazul (30 farmacias), Gonzalo Gómez indicaba que “la farmacia y la industria importan relativamente, pero lo que más importa son las rutinas del comprador. Hay que tener una estrategia común centrada en el consumidor”. No obstante Gómez resaltaba que “no puede haber 70 grupos, tiene que haber 4 fuertes”.

“Somos un grupo de 29 farmacias con una misma misión, visión y valores. Un modelo de farmacias replicable y sostenible”, decía Fernando Vélez, de Trébol Farmacias quien advertía que “no somos nadie, pero el futuro va por aquí”.

“Queremos que las farmacias compren menos y dediquen mucho más tiempo a la venta. Somos capaces de hacer cosas diferentes y aportar valor como el compromiso, la trazabilidad o la transparencia”, señalaba el responsable de Aporta+ (20 boticas), Nacho Martí.

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La gestión de la Farmacia. ¿Sobrevive el más fuerte?

Cuándo me preguntan si gestión es siempre sinónimo de evolución, respondo que no. Me gusta pensar más bien que gestión es sinónimo de aprendizaje y cambio, así en binomio. En cada intento por mejorar la gestión de la Farmacia se implementan cambios que posibilitan dos escenarios: uno ideal y otro imperfecto, ambos albergan la posibilidad de aprendizaje. Si el profesional extrae el conocimiento de la manera correcta, conseguirá mejorar y estará en el camino a la evolución, de lo contrario estará debilitando su presencia en el mercado.

Para entender objetivamente el concepto de la evolución en la Farmacia, me parece lógico citar la “Teoría de la Evolución” de Charles Darwin. Aunque su cometido como biólogo era estudiar las especies animales, su teoría se ha convertido en referente para muchos otros ámbitos sociales y de desarrollo, en donde desde otra perspectiva, se analiza el cambio, las necesidades y la adaptación como clave para la supervivencia.

La Teoría afirma que las especies actuales son el resultado de una adaptación constante al entorno, basadas en una lógica de éxito y fracaso, surgiendo como principio clave que “sólo el más fuerte sobrevive”. Este principio se traslada también a nuestro sector.

Las estadísticas del panorama farmacéutico en Europa, son un argumento contundente para que la Farmacia Española asuma la necesidad de tener una actitud proactiva en relación con la gestión. Los datos de los países vecinos con respecto a las legislaciones vigentes o volumen de farmacias, nos ponen en alerta ante un posible cambio en el modelo de regulación de la propiedad, abriendo la posibilidad a un nuevo escenario en el que la fortaleza de cada farmacia y la solidez del modelo, ponen en relieve el principio de que solo quién esté preparado se mantendrá a flote.

El hecho de que en Portugal, Italia, Alemania y Francia la multipropiedad sea una realidad, y de que la titularidad de esas Farmacias, salvo el caso de Alemania, no esté supeditada a un farmacéutico, abre una serie de interrogantes claras para el modelo de Farmacia en España… ¿Qué va a ocurrir si se desregulariza el modelo? ¿La liberalización de la Farmacia es viable? ¿Qué medios  serán necesarios para garantizar la supervivencia de la Farmacia?

Ordenación europea

Un origen común.

Para Darwin, los seres vivos no aparecen de la nada y porque sí, todos ellos provienen de un mismo origen y debido a la presión del medio o el entorno, terminan pasando por un proceso de selección, en donde aquellos han sabido adaptarse, tener una mayor resistencia o desarrollar nuevas aptitudes que permitan afrontar los cambios paulatinos, podrán evolucionar y continuar con la construcción de un futuro.

Para las casi de 22.000 farmacias comunitarias del territorio español el punto de partida también es el mismo: un entorno en constante cambio que complica la visión ideal de la rentabilidad constante para la Farmacia. Sin embargo igual que poseen un origen común, para todas se abre una posibilidad de adaptación al entorno, una opción para incrementar el desarrollo de determinadas áreas y de evolucionar hacia un futuro óptimo. Esa posibilidad es la gestión.

Cuando la Farmacia consigue trabajar correctamente cada una de las unidades de negocio, con el respaldo de un líder, unos objetivos minuciosamente establecidos y de una hoja de ruta que marcará las pautas necesarias para el cumplimiento de las metas, podemos decir que está facilitando su “selección natural” ante un entorno de cambio inminente.

El sentido de la evolución.

Antes de continuar me gustaría detenerme para destacar la importancia que tiene la evolución en todo proceso. Para algunos profesionales, el objetivo es “mantenerse en activo” dentro del sector, sin atender al hecho de que vivimos en un entorno en el que ya no es suficiente estar sino ser. El verdadero objetivo de la evolución es entender de dónde venimos y hacia donde queremos llevar la Farmacia.

Antiguamente, cuando la función de un farmacéutico estaba meramente relacionada con la dispensación, pensar en modificar las pautas o hablar de gestión eran términos innecesarios. Hoy, tanto la gestión, como ofrecer un extra dentro de nuestra actividad, se convierten en imprescindibles. Los farmacéuticos ya no somos dispensadores, somos referentes sanitarios y con ese mismo compromiso debemos buscar que el sector evolucione favorablemente.

Echando la vista atrás y observando a nuestros equivalentes vecinos, observamos que más allá de la seguridad que representa la limitación del número de farmacias y la propiedad de las mismas, la perspectiva que ofrece un mercado regulado a lo largo de toda la cadena de valor, sumado a la voluntad del SNS por bajar el gasto, dificulta imaginar un progreso en la rentabilidad para la Farmacia española y obliga a pensar en formas para impulsar el crecimiento y mejorar nuestro propio modelo de Farmacia.

Es cierto, las condiciones y restricciones a las que se ve sometida la Farmacia son condicionantes para su evolución, pero en manos de cada titular está la solución: descubrir en la necesidad de cambio, una oportunidad para evolucionar mediante la gestión efectiva de cada una de sus unidades de negocio.

Por ejemplo, si la apertura de la venta online, el aumento de competidores en el mercado, o la constante demanda por parte del cliente de nuevas experiencias de compra, se percibieran como áreas de oportunidad para la evolución y no como una amenaza para la supervivencia del modelo actual de Farmacia, facilitaría la fijación de nuevos objetivos, procurando la implicación por parte del equipo y el desarrollo de las claves básicas para la gestión óptima. (Surtido, superficie de venta, equipo y consumidor)

La clave de la fuerza.

A menudo me encuentro con Farmacias que argumentan que por ser pequeñas tienen una posición más débil, a lo que suelo responder que una Farmacia no es grande por su tamaño sino por su gestión.

De hecho, lograr cambios en la gestión de Farmacias que por superficie o localización se encuentran por debajo de la media, conseguirán mucho mayor notoriedad porque el progreso evolutivo será más marcado que en aquellas que por disponer de una localización privilegiada o una superficie mayor ya tienen una facturación por encima de lo esperado.

Gestionar con éxito una Farmacia, supone armonizar todas las decisiones que contribuirán al cumplimento de los objetivos planteados en el plan estratégico que debe estar diseñado según las necesidades específicas de la Farmacia y que por supuesto exige el trabajo coordinado de cada uno de los miembros del equipo. El propósito entonces es conseguir el movimiento de una farmacia que parecía estancada hacia una que finalmente evolucione favorablemente.

El camino adecuado para cada uno.

Llegados a este punto es natural hacerse algunas preguntas. “Si la gestión es la herramienta para fortalecer ¿Cómo sé que estoy gestionando correctamente mi Farmacia? ¿Puede cualquiera gestionarla? ¿Necesito tener una formación empresarial? ¿Es necesario agruparme para ser más fuerte?…” Finalmente no podemos dejar de lado el hecho de que nuestra formación académica no contempla aspectos empresariales ni de carácter administrativo, lo que de algún modo sitúa al farmacéutico en una postura vulnerable.

Al principio del artículo hacía referencia al hecho de que el aprendizaje es clave para hablar de evolución, lo que me lleva a afirmar que el conocimiento es también una forma de fuerza. ¿Cómo puede una Farmacia ser más fuerte?

Sobre la mesa propongo dos soluciones. La primera, optar por la fuerza individual. La evolución se conseguirá únicamente cuando se tiene una estructura empresarial clara, objetivos definidos para cada miembro del equipo y la figura de un líder que oriente el rumbo, es decir cuando la gestión se coordina y además se mide, se evalúa y se mejora con el paso del tiempo.

En muchos casos, cuando el farmacéutico titular carece de experiencia o conocimientos, debe recurrir al apoyo de un consultor experto, quien aconsejará y acompañara a la Farmacia en su día a día, consiguiendo que el titular y su equipo consigan cumplir los retos, liderando las ideas para convertirlas en estrategias claras de éxito y diferenciación.

El consultor que asesorará al titular, debe tener necesariamente un perfil de liderazgo que se combine con virtudes de asesor, gestor y formador, puesto que debe ser capaz de identificar las oportunidades de negocio y colaborar para superar las debilidades a las que se enfrente la Farmacia, al mismo tiempo que aporta nuevas ideas y métodos de trabajo para conseguir resultados reduciendo costes y aumentando ingresos. Así, con una orientación analítica orientada a resultados y una creatividad que impulsa los cambios, acompañará al farmacéutico en todo el proceso del cambio.

La segunda opción para la Farmacia al hablar de cómo obtener la fuerza para la gestión óptima, es apostar por la unión. La Farmacia puede buscar adherirse a agrupaciones afines a sus objetivos y que le permitan mejorar sus competencias, aumentando sus conocimientos, mejorando su aprendizaje y por ende trabajando en conjunto por una evolución.

El valor que supone un grupo para la Farmacia, proviene del hecho de que le permite simplificar procesos y una rápida adaptación a las nuevas exigencias del mercado. Entonces el titular puede decidir formar parte de grupos de compra en los que delegar la gestión de áreas concretas como los procesos de compra o las negociaciones sell out con partners estratégicos. Incluso podría optar por agrupaciones que ofrezcan alternativas integrales en donde además de gestionar el producto, también se coordinan los precios, la promoción y la formación de los equipos.

Para esta segunda alternativa, el titular de la Farmacia además de seleccionar cuidadosamente las agrupaciones a las que se adhiere, evitando alejarse de sus objetivos y filosofía inicial, ha de poner en una balanza la necesidad de tiempo y los beneficios en materia de acuerdos en contrapeso con el nivel de implicación que quiere tener en el proceso de gestión. Pertenecer a un grupo aleja al titular de la configuración de un plan de gestión específico para su Farmacia, limitando su actuación a la aceptación de términos globales para los miembros de la agrupación.

Lo constante en la evolución

Finalmente las Farmacias optan por una u otra forma de integrarse al sistema porque aunque el movimiento es importante, sigue siendo determinante la dirección. ¿A dónde quieres ir con tu Farmacia? Por eso, desde mi perspectiva, independientemente de la decisión de cada profesional en relación con los procesos necesarios para potenciar la fuerza de la gestión, la verdadera clave radica en el compromiso.

Tanto si la Farmacia opta por la fuerza individual, como si prefiere agruparse, ambos procesos exigirán constancia ya sea en la toma de decisiones con respecto a las estrategias a seguir, en la comunicación e implicación con el consultor o por otro lado, en el cumplimiento de los acuerdos establecidos por la agrupación.

En el camino al éxito, la evolución y la superviviencia, cada uno es autor de su propio destino. Somos nosotros quienes hacemos fuerte a la Farmacia y no el entorno el que nos debilita. Se trata de encontrar tu propósito: ser una Farmacia modelo o ir en busca de un modelo nuevo para la Farmacia.

 

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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Del Merchandising de Gestión al Merchandising de Seducción

Mucho hemos hablado de la evolución de la Farmacia a lo largo de los últimos años y es que la necesidad de cambio ha sido directamente proporcional a la modificación del comportamiento de consumo en las personas. Si bien es cierto, el sector salud funciona distinto al resto de mercados porque que las decisiones de compra o de marketing se respaldan en la responsabilidad por el bienestar y las buenas prácticas sanitarias, también ha presentado cambios en la forma de gestionar el espacio y las promociones.

Concretamente en la Farmacia, esta evolución se ha dado de manera interna en los equipos y externamente en la superficie de venta. La primera porque el personal debe procurar desarrollar competencias que van más allá del conocimiento en materia de salud, que sin dejar de ser clave de su rol en la Farmacia, si que debe complementarse con habilidades comunicativas para desarrollar un consejo farmacéutico de calidad o con conceptos básicos de gestión que garantizarán el logro de los objetivos planteados por los titulares.

En el caso de la superficie de venta, los cambios son múltiples y tan constantes como  la modificación de los hábitos en los clientes. No solo se trata de la promoción y la ubicación de los productos, sino de la relación que se establece entre el usuario y el bien. En este sentido podemos afirmar que ha habido un cambio en la forma de aplicar el merchandising, que tradicionalmente se fundamentaba en la gestión de las categorías y que a día de hoy se refiere a un Merchandising basado en la seducción del cliente.

La idea del merchandising de seducción es convertir el punto de venta en un área de espectáculo que despierte los sentidos, consiguiendo elevar el momento de compra a una experiencia completa. Las boticas que decidan aplicar un merchandising de seducción, deben partir de la idea de que NO deben basar su exposición en el peso de la venta, sino más bien en aprender a gestionar el espacio en relación con la experiencia de compra, buscando la satisfacción del cliente y que indirectamente le permitirá crear un ambiente de confianza propicio para el desarrollo de ventas cruzadas

Del mismo modo que inicialmente el Merchandising de gestión velaba por las buenas prácticas en las diferentes unidades de negocio, el Merchandising de seducción procura atraer y conectar con el cliente desde diferentes ámbitos en la Farmacia haciendo uso de diferentes técnicas y elementos clave, pero todos ellos encaminados a una misma dirección: el cliente.

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Para cada una de las técnicas mencionadas en la imagen anterior, es necesario el desarrollo de los elementos clave a partir de la dinamización de la exposición, la comunicación por parte del equipo y el PV, la exposición del producto y la innovación en los servicios y las técnicas de aproximación con el cliente.

Uno de los aspectos más importantes del Merchandising de seducción es el escaparte, puesto que este funciona como elemento de seducción y de comunicación al mismo tiempo, además para seducir hace falta que busquemos generar sensaciones positivas en 4 de los 5 sentidos del cliente y un buen escaparate lo consigue.

  • Olfato: El uso de aromas permite una diferenciación y ayuda a satisfacer las expectativas que el cliente tiene sobre un producto, consiguiendo generar en él, sensaciones concretas. Hacer uso de su capacidad olfativa para poder evocar en él recuerdos asociados a productos permitirá conectar con él a todos los niveles y fijar el recuerdo de una marca o producto en su memoria.
  • Vista: La distribución del producto debe ser adecuada, debemos ser capaces de potenciar los productos atendiendo a las necesidades del paciente ya sea con el lineal o mediante campañas de promoción que comuniquen claramente nuestro posicionamiento y beneficio. El 90% de la información que recibe nuestro cerebro es visual.
  • Tacto: El que los productos estén al alcance del cliente, pueden implicar que éste se sienta cómodo y experimente curiosidad por buscar un consejo de nuestro equipo. La organización y la óptima gestión categorizada de los productos influirán en el recorrido del cliente y la forma en que este desarrolle su proceso de compra.
  • Oído: Si transmitimos una sensación de profesionalidad, seriedad y calidad conseguiremos que éste se sienta tranquilo poniendo su salud en nuestras manos. Por otro lado y continuando con la importancia que tiene el provocar sensaciones positivas en el cliente, la música es un elemento que puede ayudar a la Farmacia para marcar el ritmo de las compras y despertar sensaciones, incluso en muchos casos la música consigue convertirse en un método de asociación a una marca o vivencia determinada.

Finalmente, el desarrollo de cada uno de esos elementos posibilita el éxito en el desarrollo de una experiencia de compra satisfactoria para el cliente, quién mediante animaciones, la superficie de ventas, el conocimiento de productos complementarios y la activación de los sentidos va a desarrollar no solo un estado receptivo a la compra sino más importante aún: engagement.

Y es que ya lo decíamos en un principio, la Farmacia moderna debe abandonar la idea de que el objetivo último es la venta, no se trata solo de sumar euros o sacarle la mayor rentabilidad a los bienes, sino más bien de pensar más allá, tener claro que la verdadera rentabilidad de la Farmacia está en el compromiso con el bienestar, ese que garantiza que a futuro los esfuerzos realizados en proporcionar un consejo farmacéutico de calidad, la satisfacción del cliente y la confianza en la marca salud son los que aseguran un futuro de éxito.

El peor enemigo de la seducción, es hacer siempre lo mismo, conquista a tu cliente: atrévete a cambiar.

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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Agrupaciones de farmacias. Pros y contras

A lo largo de los últimos años, las Farmacias en su intención por encontrar nuevas vías para mejorar la rentabilidad han optado por adherirse a agrupaciones en las que en algunos aspectos relacionados con la gestión, sea común, permitiendo que el titular disponga de más tiempo para el consejo farmacéutico.

Y quizá, en este punto comienza el debate por conocer las ventajas y desventajas alrededor de la idea de formar parte de un grupo de farmacias. Para exponer las ideas, quizá sería más efectivo echar la vista atrás a aquellos países en donde los grupos independientes o redes organizadas por la distribución, están mucho más instaurados. En lugares como Alemania o Francia, prácticamente el 70% de las Farmacias están agrupadas, ya sea con una estructura clara y organización, simplemente con un logo y una aproximación en la organización o directamente aquellos que simplemente se juntan para obtener facilidades en las plataformas de compra.

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Pero el caso de España es distinto, a día de hoy menos del 30% de las Farmacias pertenecen a un grupo, ya sea por falta de confianza o incluso de transparencia y formalidad en la mayoría de ellos, no obstante es importante entender que en un sector en donde el cambio es constante, debemos ser capaces de asumir que la Farmacia necesita optimizar la gestión.

Las alternativas son varias, y comprenden desde apoyar la gestión de la botica en la figura de un experto, pasando por formar parte de una agrupación que busque mejorar las condiciones de compra optimizando la gestión del stock o incluso ceder la gestión integral a una agrupación, en donde la única labor del farmacéutico sea la de proporcionar un servicio optimo para el cliente.

En cualquier caso, está claro que pertenecer a un grupo incide principalmente en 3 áreas básicas:

  1. Modelo de negocio: cuando optamos por formar parte de un grupo, tenemos que entender que ya no somos dueños del modelo de negocio en sí, sino que se aplicarán las pautas y protocolos definidos por quien lidere la agrupación, atendiendo a la gestión, el marketing , la formación y el equipo. Lo ideal sería que este grupo fuera acorde a una estrategia sell out para garantizar la rotación y que la posibilidad de céntranos únicamente en atender al cliente sea real.
  2. Gestión: al entrar en un grupo tenemos que tener en mente que estamos cediendo parte de la dirección del negocio, la idea es que quienes conformen el grupo compartan la visión para asegurar el éxito. Es imprescindible que exista un clima de confianza entre los integrantes pero sobretodo con los líderes y que estos además de ser profesionales se dediquen al 100% a la gestión, puesto que es una tarea que exige dedicación. La dificultad reside en que no es fácil mantenerse al margen cuando es momento de tomar decisiones.
  3. Acuerdos: para que un grupo sea exitoso es importante que los acuerdos sean win to win, es decir, que tanto las farmacias del grupo como el proveedor estratégico ganen. La selección de un partner estratégico, no es un proceso que deba tomarse a la ligera,hay que dar con un laboratorio que se vincule con el posicionamiento de la farmacias y que comparta la filosofía para evitar choques de marca.

Los acuerdos cerrados deben aportar al proveedor un aumento de la cuota de venta dentro de la categoría, una exposición destacada y una logística adecuada, para que la Farmacia pueda recibir descuentos fijos adecuados al nivel del compromiso del grupo, una serie de propuestas personalizadas según el posicionamiento del grupo, una formación individualizada de calidad y un compromiso de colaboración en el desarrollo del grupo.

Al hilo de estas tres variables, destaca que tanto el compromiso como la transparencia, son los dos pilares más importantes y que quizá son también el punto más débil de las agrupaciones. Al hablar de compromiso, nos referimos a las pautas que marca el grupo, tanto en relación con los objetivos económicos, como con los medios aportados por la industria y que deben ser utilizados adecuadamente por la Farmacia, como la comunicación entre partners y el equipo, que debe saber trasladar la visión del grupo para cumplir con los standares exigidos por el grupo.

Si alguna de las áreas no se cumplen, o la comunicación no funciona es importante que la Farmacia se aparte del grupo, porque de lo contrario puede comprometer la credibilidad de la agrupación entera, pero en la misma línea se exige al partner elegido, que en caso de incumplir acuerdos debe permitir que el grupo cambie de aliado. Y en cuanto a la transparencia, sea hace necesaria para garantizar la trazabilidad de los productos en la venta y la viabilidad para crear un sistema de control que marque la correcta utilización de los medios.

Definitivamente se trata de realizar un análisis interno en el que la reflexión debe pasar por la pregunta ¿Cómo quiero gestionar mi Farmacia? Y donde la respuesta debe estar siempre respaldada, por una plena consciencia de que la Farmacia necesita de una gestión constante y una innovación, que permita afrontar los cambios futuros.

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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“Una farmacia no es grande por su tamaño sino por su gestión”

Más allá de la seguridad que representa la limitación del número de farmacias y la propiedad de las mismas, para muchos compañeros de profesión, la perspectiva que ofrece un mercado regulado a lo largo de toda la cadena de valor, sumado a la voluntad del SNS por bajar el gasto, dificulta imaginar un progreso en la rentabilidad para la Farmacia española.

Si bien es cierto, el Ebitda ha sufrido un descenso notorio, la facturación se concentra cada vez más en las grandes farmacias y los impagos son una circunstancia presente, pero tras analizar detalladamente las posibilidades, me atrevo a afirmar que en nuestras manos está la solución: la gestión efectiva de la farmacia en cada una de sus unidades de negocio.

La apertura de la venta online, el aumento de competidores en el mercado, o la constante demanda por parte del cliente de nuevas experiencias de compra, podrían suponer una amenaza para la Farmacia solo si hay una carencia de objetivos y de implicación por parte del equipo, lo que pone en evidencia la necesidad imperiosa de mejorar la motivación del personal, procurar su formación y procurar una actitud proactiva siempre que hablemos de gestión.

Gestionar con éxito una Farmacia, supone armonizar todas las decisiones que contribuirán al cumplimento de los objetivos planteados y que con el respaldo de un equipo de trabajo coordinado, conseguirán dar movimiento a una farmacia que parecía estancada.

Pero entonces surgen las dudas sobre las capacidades gerenciales o administrativas que puede tener un farmacéutico, lo que por inercia nos lleva a compararnos con otros modelos europeos e incluso otros sectores, abriendo el debate sobre si una farmacia sola será lo suficientemente fuerte para enfrentarse al cambio o necesita adherirse a otras soluciones.

Sobre la mesa quedan dos soluciones, la primera, optar por la fuerza individual, que conseguirá resultados si se tiene una estructura empresarial clara, con departamentos de apoyo a la venta y en los que cada miembro del equipo cumpla su rol. En muchos casos, cuando el farmacéutico titular carece de experiencia o conocimientos, debe recurrir al apoyo de un consultor experto, quien aconsejará y acompañará a la Farmacia en su día a día, consiguiendo que el titular y su equipo consigan cumplir los retos, liderando las ideas para convertirlas en estrategias claras de éxito y diferenciación.

El consultor que asesorará al titular, debe ser necesariamente poseer un perfil de liderazgo que se combine con virtudes de asesor, gestor y formador, puesto que debe ser capaz de identificar las oportunidades de negocio y colaborar para superar las debilidades a las que se enfrente la Farmacia, al mismo tiempo que aporta nuevas ideas y métodos de trabajo para conseguir resultados reduciendo costes y aumentando ingresos. Así, con una orientación analítica orientada a resultados y una creatividad que impulsa los cambios, acompañará al farmacéutico en todo el proceso del cambio.

La segunda opción para la Farmacia, es apostar porque la unión hace la fuerza, buscando adherirse a agrupaciones afines a sus objetivos y que le permitan mejorar sus competencias.  Dichos grupos permitirán simplificar procesos y procurarán una rápida adaptación a las nuevas exigencias del mercado. El titular puede formar parte de grupos de compra en los que delegar la gestión de áreas concretas como los procesos de compra o las negociaciones sell out con partners estratégicos, o incluso optar por agrupaciones que ofrezcan alternativas integrales en donde además de gestionar el producto, también se coordinan los precios, la promoción y la formación de los equipos.

Independientemente de la decisión de cada Farmacia, desde mi perspectiva, la clave para que la gestión sea exitosa, radica en el compromiso. Ambas opciones exigen del farmacéutico constancia en el proceso, ya sea en la toma de decisiones respecto a las estrategias a seguir, en la comunicación e implicación con el consultor o el cumplimiento de los acuerdos establecidos por la agrupación.

En el camino al éxito cada uno es autor de su propio destino, y me gustaría que dejáramos de lado el miedo, y con convicción entendamos que somos nosotros quienes hacemos fuerte a la Farmacia. Sal fuera y encuentra tu propósito, ser una Farmacia modelo o ir en busca de un modelo nuevo para la Farmacia.

Luis de la Fuente

CEO Mediformplus

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VIAJE DE PROSPECCIÓN DE MERCADO. Portugal 2017

Los días 3 4 y 5 de abril tuve el privilegio acompañar a un ilustre grupo de farmacéuticos españoles, en un viaje organizado por Mediformplus para conocer la realidad de la situación de la farmacia portuguesa.

El objetivo del viaje estaba claro: Aprender nuevas ideas y modelos de negocio aplicables a la farmacia española e intercambiar experiencias entre sus profesionales de la farmacia.

Para este viaje contamos con la colaboración de un compañero farmacéutico, Luis Brousse, miembro del grupo de farmacias ADDO Pharm que nos guío en todo momento en estas jornadas de descubrimiento.

La ruta era ambiciosa:

Día 1 | Lunes, 3 de Abril
  • 9h00 | Conferencia Concepto Holon
  • 10h30 | Farmácia Holon
  • 14h00 | Cadena Well´s
  • 15h30 | Farmácia do Altinho
Día 2 | Martes, 4 de Abril
  • 09h00 | OCP Portugal
           Dr. António Sancho, Director Nacional de Ventas
  • 11h00 | Farmácia con “Proyecto Kaizen” (Farmácia Marbel*)
  • 15h00 | Associação Nacional das Farmacias
Dr. Hugo Maia, Responsable por Área de   Desarrollo Negocio de Farmácia
Día 3 | Miércoles, 5 de Abril
  • 9:00h | Farmácia Dolcevita Tejo
  • 11:30 | Glintt ( Eunice Barata, farmacéutica titular)
  • 14h00 | Farmácia Silveira Birre

A modo de preámbulo, cabe destacar la situación de la farmacia Lusa, y es que ha sufrido cambios drásticos que han hecho evolucionar el modelo de farmacia actual.

Principales cambios legislativos en la farmacia portuguesa:

  • 2005 se liberaliza el mercado de las EFPs; pudiendo venderse en otros establecimientos con la única condición de que haya un farmacéutico controlando por un máximo de 5 tiendas
  • 2007 se eliminó la propiedad exclusiva de las farmacias para los farmacéuticos pudiéndose acumular en propiedad hasta cuatro farmacias, el estado permite la instalación de oficinas de farmacia abiertas al público en los hospitales del sistema público de salud.

 

La consecuencia de estos cambios, que analizaremos con más detalle son fundamentalmente tres:

  1. Caída de la facturación de la farmacia a niveles del 2002
  2. Bajada alarmante de la rentabilidad de la farmacia:
    • Una tercera parte de ellas con pérdidas en el año 2015
  3. En el 2007 apenas existían grupos de farmacias. Hoy, prácticamente el 70% de las farmacias están metidas en diferentes tipos de agrupaciones, entre las que destaca el Grupo Holon, con alrededor de 450 farmacias. Este auge de las agrupaciones se ha conseguido, fundamentalmente por la cooperación con ellas de los grandes mayoristas

Como resumen del mercado portugués, extraigo los siguientes datos (tomados a Dic 2016):

  • Hay 2.899 farmacias en Portugal (alrededor de 3.000 habitantes por farmacia)
  • Facturación media de la farmacia: 1.113.000€ (fuertes caídas en los últimos 10 años)
  • Cuota de ventas Financiado / libre: 71/29% (igual que en España)
  • Dentro del financiado: 23,2% es genérico (en España es el 22,1%)
  • Dentro del libre, el 12,8% es EFPs (en España es el 8,0%)
  • Tras la liberalización de las EFPs, el mercado en la farmacia se redujo no más del 10%, pero esta situación ha revertido a una cuota de ventas similar a la que había en el 2005
  • Margen comercial legal del medicamento: 17,4%, sin embargo, una farmacia bien gestionada, con un % de venta libre de alrededor del 40% puede alcanzar un margen bruto del 30%, de hecho, visitamos alguna farmacia que alcanzaba un margen superior al 35%
  • El 90% de las farmacias portuguesas tienen el mismo sistema informático: Sifarma y comparten un plan de fidelidad SAUDA, con tarjetas de puntos

Dentro de las visitas y /o reuniones que tuvimos voy a destacar alguna que me pareció muy instructiva:

  • Grupo de farmacias HOLON

El Grupo de Holon es una red nacional de más de 450 farmacias y es el mayor grupo de farmacias en Portugal. Todas son independientes y autónomas, pero comparten la misma marca y la imagen.

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El grupo tiene como objetivo optimizar la actividad de la farmacia a nivel del servicio prestado al usuario.

La agrupación ofrece servicios de farmacia, marketing y formación de recursos humanos. Fue un pionero en el desarrollo de una gama de productos de marca propia.

 

Principales medios que propone a sus asociados:

  • Campañas exclusivasImagen 2
  • Formaciones
  • Incentivos al equipo por alcanzar objetivos acordados
  • Productos marca propia
  • Protocolos de dispensación
  • Revista mensual del grupo
  • Compartición de especialistas para servicios de valor al paciente
  • Escaparatismo en el que nunca venden producto sino sus servicios
  • Merchandising (PLV, batas, papelería)
  • Manuales de interacción de los productos OTC

Para mejorar la salud al paciente, realizan un cuestionario de “calidad de vida” realizado en la propia farmacia cada 6 meses. Con este cuestionario pueden detectar futuros problemas y anticipar su prevención. Según este cuestionario, han desarrollado un flujograma por niveles:

  • Nivel 1: Personas sin problemas de salud, o con medicación crónica controlada
  • Nivel 2: Personas con problemas de salud no controlados; a estos se les hace el cuestionario y se le deriva al servicio más adecuado para su tratamiento

Este servicio de mejora de la salud al paciente sirvió para alcanzar acuerdos con la industria de productos innovadores ya que con ellos podían mejorar la eficacia de los medicamentos

Los servicios que el grupo ofrece a sus farmacias asociadas, por medio de especialistas compartidos son:Imagen 3

  • Servicio dermatología (coste por consulta 5€)
  • Servicio de nutrición (15€)
  • Podología (30€)
  • Pie diabético (15€ la 1º, mantenimiento 10€)
  • Consulta farmacéutica (la primera gratis, el mantenimiento 15€)
  • Deshabituación tabáquica (15€)
  • Unidosis (15 mes)
  • (5€ + 20% de descuento en el aparato)
  • Acompañamiento a la mujer (15€)
  • Asesoramiento al viajero (15€)

La gestión de compras de las farmacias del grupo es muy ventajosa. El 95% de las compras que hacen es a través del mayorista asociado (el grupo Holon tiene 2), todo a precio transferido:

  • Márgenes competitivos
  • Inversión en almacén mínimo
  • Para esto, las farmacias agrupadas han aprendido que deben delegar en el grupo la gestión de compras

El coste de pertenecer al grupo es:

  • Farmacias que utilizan el grupo solo como gestión de compras (alrededor de 310 farmacias): 400€ al mes
  • Farmacias con derecho a todos los servicios: 1.200€ al mes (140 farmacias)

El grupo Holon, con su plataforma de servicios (no las farmacias), fue adquirido en el año 2016 por McKesson, perteneciente a CELESIO (que a su vez también tiene la cadena Loyds pharmacy, presente en Gran Bretaña e Italia). En Portugal son los dueños de OCP, 2º mayorista, en cuota de ventas (23%) y propietario de la red de farmacias francesa Pharmactiv (1.659 farmacias independientes).

Tuvimos ocasión de visitar la farmacia Campo Grande, Flagship store de Holon. Esta farmacia contiene todas las propuestas de servicio del grupo. Me llamo la atención que la farmacia compra todos los productos (salvo los de un laboratorio) a OCP, con lo que tiene un stock de menos de 3 semanas, reduciendo la superficie de almacenamiento al mínimo.

  • Farmacia do Altinho

La siguiente farmacia que visitamos fue la Farmacia do Altinho en Lisboa qué abrió en 1970 y desde entonces se ha especializado en el seguimiento farmacoterapéutico.Imagen 4

La intervención farmacéutica activa evalúa los resultados de la medicación administrada al paciente con el fin de mejorar la gestión de las enfermedades crónicas. El papel del farmacéutico se destaca como una de las partes interesadas en la promoción de la salud a través del RUM, “revisión el uso del medicamento”

El titular de la farmacia, Dr. Henrique Santos, es director del Instituto Pharmcare, la entidad que ofrece formación a su equipo en el área de seguimiento clínico. La atención farmacéutica se realiza de acuerdo a un modelo propugnado por la propia entidad.

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A pesar de la importancia que este sistema tiene en la prevención y eficacia de la medicación, la sensación que todos tuvimos es que, sin un mayor apoyo por parte de la administración, en el modelo portugués, tan precario a nivel comercial, el modelo es inviable desde el punto de vista de rentabilidad.

 

  • Farmacia Marbel

Es una farmacia muy moderna en una zona céntrica de Lisboa, que le permite tener más de 500 operaciones al día.

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Cabe destacar la enorme organización de la gestión operacional. Son una de las pioneras del Proyecto Kaiser (Glintt), basado en una auditoria en profundidad de la organización interna de la farmacia con una implantación adaptada, muy visual, de cómo hacer las diferentes tareas de manera eficaz.

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En este método, la alineación de todo el personal en objetivos comunes, visibles por medio de cuadros de mando en la rebotica de la farmacia, hace que el equipo trabaje multiplicando esfuerzo y alcanzando retos de venta y de economía de gastos, que de la manera tradicional no se conseguiría.

  • Farmacia Dolce VitaImagen 9

Inaugurado en 2009 en el centro de Dolce Vita Tejo, la misión de Farmacia Dolce Vita es proporcionar el mejor servicio a sus pacientes.

  • Es una farmacia moderna, robotizada. Perteneciente a un grupo familiar con 5 farmacias con enorme sinergia mutua, la farmacia, reformada hImagen 10ace menos de 1,5 años está diseñada para permitir que el farmacéutico tenga tanta interacción con el paciente tanto como sea posible. El equipo está formado por 11 farmacéuticos y técnicos de farmacia, 2 especialistas técnicos en Dermocosmética y bebé / niño.
  • Ofrecer una gran experiencia, con recomendaciones útiles y ser una fuente de información sobre diversos temas de salud y farmacia son sus principales
    objetivosImagen 11
  • Acciones continuas dinamizan las farmacias. Acciones y eventos como diagnósticos de piel, salud capilar, sesiones de maquillaje, eventos con la industria, ecografías 3D, concursos infantiles, acciones de Responsabilidad Social Corporativa, Master class, servicio dietético, promociones exclusivas entre otros.

Tiene servicio on line con el que logra la misma misión, incluso a distancia. Es una manera no sólo de llegar a sus pacientes habituales, sino también la construcción de nuevas conexiones y poder satisfacer las peticiones y preguntas de todos.

Cadena de ParaFarmacias Well´s

El canal de parafarmacia entró en Portugal en el año 2005 cuando comenzaron a dispensarse medicamentos no sujetos a receta (OTC medicamentos de venta libre) fuera de la farmacia. El lobby de las grandes cadenas de hipermercados y supermercados, con la apertura de “áreas de salud”, tuvo la oportunidad de entrar en un sector que es exclusivo de la farmacia, y desde entonces no ha dejado de crecer., marca de Sanoe cuenta con más de 150 tiendas franquicias Well´s Hipermercado es una marca de Sonae (gran empresa superficies comerciales) que se especializa en la salud, el bienestar y la óptica, con cerca de 170 tiendas en todo el país, incluidas las Azores y Madeira, ofreciendo seguimiento y apoyo continuo a sus franquiciados.

 

Well´s es un líder del mercado en el canal de parafarmacia y representa una amenaza potencial si el mercado farmacéutico en Portugal estuviera totalmente liberalizado. De todo el mercado de parafarmacia en Portugal, ésta es lo que presenta mejor posición y tiene un plan de expansión que podría incluir el resto de la península ibérica

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Además, tuvimos la ocasión de recibir presentaciones de diferentes actores protagonistas en el mercado portugués:

  • OCP Portugal, de la mano de su Director comercial (Antonio Sancho) que hasta el año 2014, presentó una postura muy conservadora con respecto a los grupos de farmacia al verlos como un obstáculo para la rentabilidad de su negocio. La percepción es que los grupos de farmacias para iniciar su actividad como central de compras sólo estaban interesados en comprar más barato, mejorar su negocio y menos receptivos a lograr un win to win mayoristas, como partes intermedias clave en el proceso. Sin embargo, el OCP comprendió que podría llegar a perder el tren de cambio y comenzó la negociación y coordinación con los grupos, que culminaron en la adquisición de la empresa que tiene el mayor número de farmacias en Portugal – Holon, siendo el precursor de la integración vertical del sector en Portugal, incluso teniendo en cuenta que legalmente no es posible, aún  en Portugal.
  • La Asociación Nacional de Farmacias (ANF) fue fundada en octubre de 1975, de la estructura de lo Gremio Nacional de Farmacias. Representa 97% de las farmacias portuguesas y su misión es la defensa de los aspectos morales, profesionales y económicos de los propietarios de farmacias. El fortalecimiento de la intervención política y asociativa y el compromiso de ANF en la mejora continua de la práctica profesional en la farmacia haber contribuido a la consolidación de las normas de calidad del servicio, la promoción de la credibilidad y la confianza en el sector. La ANF tiene participaciones, entre otros, en Glintt, José de Mello Saúde (líder en los hospitales y clínicas privadas en Portugal), HMR (health market research, competidor de la multinacional IMS), Alliance Healthcare, distribuidor, en asociación con Walgreens Alliance Boots, (este ulrtio en un intento de evitar la entrada de las cadenas de farmacia.
  • Por último, visitamos las instalaciones de Glintt, que nos explicó su programa Sifarma.

Como en todos los viajes, uno de los principales alicientes fue compartir con los compañeros farmacéuticos españoles estas tres jornadas intensas pero muy gratas, en las que hubo tiempo para todo, aprender, criticar (de manera constructiva), buscar maneras de alinear conceptos a nuestros modelos y disfrutar en un país donde, a pesar de las enormes dificultades, la farmacia vuelve a renacer, liderada por los que han sabido adaptarse a los cambios

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Luis de la Fuente

CEO Mediformplus

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GESTIÓN DE CONFLICTOS. PROCURANDO LA COMUNICACIÓN Y LA UNIDAD.

Las farmacias están integradas por personas que necesitan llegar a acuerdos, coordinarse y actuar en equipo para lograr los objetivos marcados por la Dirección. En este contexto, los conflictos entre personas son, hoy por hoy, una de las principales causas de pérdidas de productividad, y por tanto de rentabilidad, de las farmacias.

A causa de conflictos inter-personales, se ralentizan proyectos, se bloquean iniciativas, los departamentos pierden coordinación y se presta un servicio deficiente al cliente, teniendo en consecuencia una pérdida en términos de mercado y un incremento en los costes de gestión.

Durante todos estos años, al trabajar con equipos de farmacias, he podido constatar tanto la facilidad con la que se puede generar un conflicto en la farmacia, como la dificultad, y en ocasiones, la imposibilidad de resolverlo, restituyendo a la farmacia a la situación previa al conflicto.

Hay conflictos de todo tipo, pero la inmensa mayoría de ellos tienen como origen, las relaciones entre personas, y en la Comunicación o el Liderazgo su vía de resolución. Malentendidos, problemas de coordinación dentro del equipo o entre departamentos, rivalidades, filtraciones de información confidencial, rumores, problemas de integración de nuevos empleados, abusos de poder o carencias de autoridad, conflictos de intereses … son ejemplos cotidianos de problemas que, afectan a nuestras farmacias, mermando nuestros resultados y dificultando nuestro porvenir

LAS 7 REGLAS SISTÉMICAS DE LAS ORGANIZACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS

En las farmacias, al igual que en las familias o en cualquier otro grupo social, las personas no solo pueden ser consideradas individualmente, sino que también deben ser consideradas como parte de un sistema en el que todos influyen sobre todos. Las personas vivimos en sociedad desde el origen de los tiempos, y desde entonces hemos aprendido a comunicarnos y a relacionarnos, respetando ciertas reglas de convivencia que son internamente aceptadas desde nuestro rol social más intrínseco.

Hay entonces, reglas que permiten que el sistema se mantenga en equilibrio y la convivencia sea pacífica, y que cuando se quiebra algunas de estas reglas, a conciencia o accidentalmente, el resultado es un desequilibrio del sistema, haciendo necesaria una intervención rápida en aras a restablecer el equilibrio, y por tanto, la convivencia. Si no se interviene, el equilibrio podría romperse ocasionando conflictos y problemáticas de índole muy diversa.

A este respecto, no hay más ciencia que la fuente de millones de años de experiencia de convivencia social, que ha permitido resumir en 7 leyes lo que las personas consideramos aceptable y no aceptable cuando formamos parte de un sistema. (para mayor detalle, puede consultarse la obra “Ser Jefe”, O. Rodríguez, Ed. Bubok, 2010)

A continuación, resumimos brevemente cada una de estas leyes:

1) Reconocimiento del vínculo de pertenencia.

Todo miembro de la empresa, ya sea actual o histórico, merece un reconocimiento en la estructura de la misma. En especial, aquellos que tuvieron una contribución significativa en la creación, el desarrollo o la supervivencia de la organización. Departamentos que se encuentran muy alejados físicamente del grueso de la farmacia (Almacén), personas que son parte de la organización desde siempre pero cuya relación no es estrictamente laboral (Administrativos, autónomos-dietistas,…), son elementos del sistema que, en un momento dado, pueden verse afectados por desequilibrios respecto a esta ley.

2) Reconocer la importancia y respetar la dirección jerárquica.

El jefe lidera al equipo porque jerárquicamente tiene más autoridad, cada persona reconoce quién es su jefe y respeta su línea de mando. Un principio tan básico como esencial que a menudo se desequilibra por variadas circunstancias: dobles dependencias (jerárquica y funcional), personas que se sienten “iguales” que sus colaboradores y evitan asumir su responsabilidad directiva, personas vinculadas familiarmente a la propiedad de la farmacia y que a pesar de  ocupar posiciones de gestión por debajo de un Director General profesional, se “saltan a la torera” la línea de mando, etc.

3) Respetar el equilibrio entre Dar y Recibir.

Esta ley se puede desequilibrar cuando una persona siente que da más de lo que recibe (porque realiza sobreesfuerzos en materia de horario o dedicación, por ejemplo) o cuando las personas ven que un miembro del equipo, recibe lo mismo que los demás pero aporta mucho menos (porque se escaquea, o bien porque tiene un salario asignado desproporcionado respecto al resto, entre otros casos)

4) Reconocer la Pre-valencia por Antigüedad.

Es necesario que las personas con menos antigüedad, muestren respeto y consideración a aquellas que llegaron antes a la farmacia, escuchando su experiencia y consultando su opinión. Con independencia de que la organización necesite introducir cambios y evolucionar, no puede hacerse pasando por alto la importancia que tienen aquellas personas más veteranas y que aportan valor gracias a sus años de experiencia acumulados, es importante que se de una fusión de roles y que se tengan en cuenta a esos miembros más antiguos, e implicándolas en el proceso de evolución.

5) Reconocer la Pre-valencia por Aportación.

Aquellas personas o departamentos, que realizan aportaciones significativamente superiores que el resto, para el sostén y el crecimiento de la farmacia, requieren ser reconocidos, otorgándoles un mayor peso en las decisiones y destacando su participación. A menudo, encontramos áreas clave que marcan la diferencia en la empresa, puesto que los clientes compran a gracias a la aportación del valor añadido y diferencial, que realiza esa área (por ejemplo, una calidad superior a la competencia, un diseño innovador, la instalación del producto en casa del cliente, etc.), por tanto, si estas áreas clave no son distinguidas y consideradas de manera particular, pueden surgir conflictos que afecten al devenir futuro de la empresa.

6) Reconocer lo que hay, con transparencia.

Cuando surgen problemas o dificultades que preocupan a la Dirección pero se ocultan al resto de empleados, a menudo las personas acaban percibiendo que “algo anda mal”. Como consecuencia de ello, se incrementan los rumores y se reduce la productividad, esto se debe en parte a que normalmente las personas piensan que la situación es peor de lo que seguramente es y fácilmente se imaginan los peores escenarios, derivando en que  las personas con mayor empleabilidad, pueden empezar a pensar que llegó la hora de cambiar.

7) Reconocer la conciencia grupal.

Cuando se producen fusiones o adquisiciones, es frecuente observar choques culturales notables entre las organizaciones. Cada una aporta sus valores, sus “usos y costumbres” y también su forma de interpretar y convivir con las seis leyes anteriores.

Por tanto, cada grupo entiende de manera diferente lo que es correcto o incorrecto, lo que está bien y mal respecto al comportamiento de unas personas con otras. También los “pesos” de los departamentos pueden ser diferentes, en función de cuál sea la competencia distintiva de cada una de las empresas. No tener en cuenta estas diferencias al reunir en un solo grupo a personas con culturas diferentes, puede provocar conflictos, con el consiguiente detrimento de la productividad y de los resultados, e incluso con riesgo de poner en peligro la rentabilidad de la fusión o el logro de las sinergias necesarias para que la operación se complete con éxito.

EL CLIMA DE TRABAJO

Para evitar los conflictos, lo ideal es conocer el ambiente que existe en la farmacia, para lo cual, lo mejor es realizar reuniones de clima. Dichas reuniones,  deberían plantearse desde una perspectiva negociadora de tipo integrativa, por lo que su objetivo, deberá ser encontrar fórmulas en las que al finalizar la reunión no haya ni vencedores ni vencidos, que se consiga tener en cuenta los intereses de ambas partes, en definitiva conseguir acuerdos win-win.

Muchos colaboradores pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén rindiendo al máximo por no encontrarse en un ambiente agradable, y nos referimos a aspectos de índole humana, espacio físico o medio ambiente, por lo que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.

Para evaluar el clima de una farmacia podríamos atender a diferentes aspectos, entre los que se encuentran:

  • Independencia: Mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales.
  • Condiciones físicas: Son las características medioambientales del lugar de trabajo, luz, temperatura…
  • Liderazgo: Evaluaríamos la capacidad de los lideres y responsables de la farmacia para relacionarse con sus colaboradores.
  • Relaciones: Evaluamos cuantitativamente y cualitativamente las relaciones que se establecen entre los diferentes miembros del equipo, es de vital importancia, ya que la calidad en las relaciones humanas es percibida por nuestros clientes.
  • Implicación: es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa, no hay implicación sin un buen liderazgo.
  • Organización: Medimos si existen o no métodos operativos de organización del trabajo.
  • Reconocimiento: Si queremos motivar a nuestros empleados es vital que reconozcamos sus esfuerzos, y mediremos el grado de reconocimiento que perciben nuestros colaboradores.
  • Remuneraciones: Un salario fijo e inmóvil inmoviliza a quien lo percibe, por lo que sería interesante plantearse planes de incentivos.
  • Igualdad: Mide si todos los miembros del equipo son tratados con criterios justos.
  • Otros factores: Formación, planes de carrera, seguridad laboral…

Para evaluar entonces dichos aspectos, se hace necesario el uso de herramientas que abran el diálogo y nos permitan tener una idea concreta de lo que está pasando. Los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral suelen tratar aspectos como:

  • Motivación
  • Iniciativa
  • Trabajo en equipo
  • Relaciones verticales y horizontales con compañeros y jefes
  • Satisfacción en la empresa
  • Condiciones ambientales de la empresa
  • Ergonomía
  • Reconocimiento
  • Innovación
  • Cambio
  • Responsabilidad en el puesto de trabajo

Es conveniente que dichos cuestionarios tengan un valor cuantificable para facilitar la recogida de resultados, un ejemplo de cuestionario podría ser el siguiente, en donde se recogen los resultados de cada empleado en una escala de satisfacción.

Captura de pantalla 2017-04-02 a las 20.00.53Posteriormente a la recogida de datos, se organiza una reunión de clima laboral, en dicho encuentro se compartirán estos resultados y se intentará buscar alternativas y soluciones para mejorar estas condiciones del puesto de trabajo.

Los cimientos de un buen clima laboral están altamente ligados a la calidad de dirección. El titular debe transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con respeto y lealtad, de la misma manera los empleados tienen que percibir que quienes encabezan la compañía delegan y que se reconoce el derecho a la equivocación cuando se hace esto.

EL PROCESO COMPLETO.

Sanciones, creación de reglas, comunicación e implementación.

Las reglas son básicas a la hora de mantener una convivencia en el equipo, son puntos en los que todos los miembros deben converger para evitar tratos de favor y agravios comparativos entre los miembros del mismo.

La instauración de reglas permite liberarnos del factor humano y a la hora de culpabilizar, se hace a la regla y no al que la aplica, sería el caso de un juez que aplica la normativa.

Las reglas se deben ajustar a la legalidad y en ningún caso, faltar al respeto a ninguno de los colaboradores. Para ello debemos de crear el reglamento interno de trabajo o manual del empleado, donde se verán reflejados los derechos y deberes del empleado.

El reglamento interno de trabajo es un documento muy importante en la farmacia, ya que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas con el trabajador. Este, siempre que no afecte los derechos mínimos del empleado, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegasen a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no existiera, sería muy difícil sancionar a un trabajador por algún acto impropio, puesto que no habría ninguna sustentación normativa o regulatoria que ampare una decisión sancionatoria.

El manual estará basado en el convenio de farmacias y en el estatuto del trabajador, en él se contienen aspectos relacionados con las vacaciones, pausas en el trabajo, horarios… y las medidas sancionadoras en caso de no seguirlo. Básicamente se encarga de contemplar aquellos aspectos no recogidos de forma expresa por la ley, o que simplemente han quedado al libre albedrío de las partes.

Es vital recalcar la importancia del reglamento interno de trabajo, puesto que este será el que sirva de guía y de herramienta para mantener el orden dentro de la farmacia.

Su importancia también se vislumbra en el momento de tratar algún problema surgido con un trabajador, puesto que cualquier sanción debe estar contemplada en el reglamento, y si éste no existe, la empresa tendrá dificultades si decide sancionar a un empleado sin seguir la norma y sin ofrecerle al trabajador un debido proceso, aspectos que deben estar debidamente descritos en el Reglamento Interno de Trabajo.

No hay que olvidar que la farmacia no puede imponer una sanción no prevista en el manual del empleado, y si no hay reglamento no habrá posibilidad de sancionar a un empleado.

La creación de este reglamento interno depende de la farmacia unilateralmente y sin participación de trabajadores o terceros,  está facultado para elaborar el proyecto de reglamento interno de trabajo, aunque sería conveniente para evitar problemas legales que este reglamento fuera revisado por el asesor laboral de la farmacia.

Lo ideal, por supuesto, es que los empleados participen en la elaboración del reglamento interno de trabajo, de manera tal, que este recoja las inquietudes y expectativas del trabajador, a quien se le aplicará este documento.

Al redactarlo y aprobarlo se les entregará una copia junto con una carta con copia que respalda que se ha puesto en conocimiento del trabajador, ambas copias deben ser firmadas por el empleado y el empleador, y el responsable de RRHH de la farmacia, la guardará con la ficha del empleado.

Una negociación del contenido del reglamento interno del trabajo mejora el ambiente laboral de  la empresa, situación que puede incidir en la productividad 

INCUMPLIMIENTO

Despidos, legalidad y ROI

Una de las funciones del departamento de RRHH es dotar a la farmacia del personal más capacitado y profesional para realizar todas las tareas de la farmacia, y por otra parte se encargará de retener a los trabajadores de alto potencial.

Sin embargo cuando un trabajador no es productivo, no se adapta o integra es necesario acabar con el contrato entre las partes. Esta finalización debe ser hecha con educación y humanidad, pero no se debe retrasar, puesto que de hacerlo, el conflicto se enquistará e irá en detrimento de la farmacia y del equipo humano que la forma.

La comunicación del despido la debe de hacer el titular de la farmacia, nunca un compañero, y esta comunicación no será una sorpresa si el titular ha estado informando sobre el desempeño al trabajador.

Algunas recomendaciones a tener en cuenta a la hora de terminar una relación laboral serían las siguientes:

  • El titular debe ser directo y breve a la hora de informar sobre el despido, no enzarzarse en una discusión. En primer lugar, debe dejar claro al trabajador que va a ser despedido, en segundo lugar, si procede, agradecer la labor prestada y su contribución.
  • Evitar hacer comentarios personales, debe mantenerse lo más profesional posible, no olvidemos que no es un plato de buen gusto.
  • Duración máxima 15 minutos.
  • Tener los papeles preparados.
  • El titular no debe apremiar al trabajador para que salga de inmediato del lugar de trabajo, a menos que la situación lo requiera, destrucción de trabajo, seguridad laboral…
  • Evitar despidos en días señalados como cumpleaños.
  • Que la decisión sea comunicada por el titular y de una forma totalmente
  • Se debería evitar el despido durante las vacaciones o justo al comienzo de la semana; el mejor momento por tanto es el día previo a un fin de semana.
  • Es importante que la tramitación se haga de la mejor forma posible, el despedido no se irá resentido y hablando mal de la farmacia.

En cualquier caso, la clave para la gestión de todo conflicto será siempre la comunicación, entendida como la posibilidad de expresar las expectativas, necesidades, soluciones y consecuencias que existen dentro de una relación laboral. Con los canales de comunicación bien abiertos, la responsabilidad de que la Farmacia marche bien será de todos.

Luis de la Fuente

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