NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES: DECALOGO DE BUENAS PRACTICAS

Durante años, la gestión de compras ha sido, probablemente la tarea de managment más importante que desarrollaba el titular de una farmacia.

El principal objetivo era no dar faltas, para lo cual, contaban (y cuentan) con una distribución difícil de mejorar, y unos programas informáticos diseñados ante todo  para facilitar la gestión de stock.

Para muchos, (desgraciadamente no para todos) hoy todo es diferente. Las compras siguen siendo fundamentales, pero el role del farmacéutico ha cambiado.

Obligado por la crisis, por los genéricos, por los continuos cambios de la legislación, la gestión de compras para el farmacéutico debe realizarse de manera mucho más profesional.

Desde el punto de vista del proveedor, la industria farmacéutica, también las cosas han evolucionado. Ayer basaban su éxito comercial, dependiendo del tipo de producto, en lograr la dispensación del especialista, en colocar el expositor de turno o en acertar con la campaña de publicidad idónea. El objetivo para con la farmacia era ante todo lograr referenciar el producto en la máxima cantidad posible, para taponar a la competencia. Hoy, con la mayor proactividad del farmacéutico y su mayor protagonismo en la dispensación, la industria se ve obligada a negociar con él.

El problema es que para unos y para otros esta tarea es nueva.

Concretamente, el farmacéutico gestor debe plantearse como realizar la negociación con sus proveedores de manera eficaz para su negocio, el cual siempre debe estar enfocado hacia el cliente.

Veamos cuales son, a mi juicio, las mejores prácticas para aplicar con éxito esta negociación:

1.    Comprar bien no es el fin, sino la herramienta para lograr el verdadero objetivo, que es vender más, de manera rentable y fidelizando al cliente/paciente:

  • La compra es una consecuencia de una necesidad de venta, que es lo que realmente aporta beneficio al negocio.
  • Lo realmente importante es decidir que productos necesita y puede interesar nuestro cliente y ofrecérselos en las mejores condiciones posibles de servicio (consejo) y precio.
  • El conocimiento del cliente, de su perfil, sus intereses, sus necesidades (máximo las no satisfechas por nadie de la competencia) es clave para definir la política de ventas – compras.
  • Este conocimiento se puede conseguir por medio de estudios de geomarketing, encuestas al clientes y explotación de BBDD de un plan de fidelidad

2.    La rentabilidad de la farmacia exige reducir el surtido, seleccionando los proveedores:

  • Ya no se puede tener de todo, el numero de referencias debe disminuirse por necesidades de la cuenta de explotación.
  • El surtido, las categorías que se van a potenciar serán seleccionadas, siempre con la visión del publico potencial.
  • Para reducir el surtido hay que empezar seleccionando los proveedores, manteniendo a los mejores y eliminando al resto.
  • Cada farmacia tiene un proveedor fundamental, al que compra siempre más del 50% del total del producto, que es el mayorista. Este proveedor es básico y normalmente es con el que menos se negocia debido a la elevada fidelidad que se mantiene con él. Sin embargo, por su gran importancia se debería comparar con otros para elegir al más adecuado, fijándonos en:
    • Surtido y costes
    • Agilidad en el suministro
    • Eficiencia administrativa
    • Regularización de stocks
    • Condiciones comerciales
    • Descuentos comerciales. Tarifa plana
    • Descuentos integración
    • Costes por aplazamiento
    • Surtido y costes
    • Agilidad en el suministro
    • Eficiencia administrativa
    • Regularización de stocks
    • Condiciones comerciales
    • Descuentos comerciales. Tarifa plana
    • Descuentos integración
    • Costes por aplazamiento
  • El resto de los proveedores también deben estudiarse, seleccionando aquellos óptimos según criterios parecidos al anterior y añadiendo otros como pueden ser:
    • La especialización de la farmacia
    • La calidad del producto
    • La selectividad del producto
    • La facilidad de compra y servicios post venta
    • El histórico de facturación
    • Los medios para incrementar la rotación
    • Las condiciones comerciales

3.    Es más rentable apostar por el personal que apostar por el producto

  • Se puede gestionar el surtido de maneras:
    • Teniendo de todo para no dar faltas.
    • Seleccionando el surtido óptimo y formando al personal para que sea capaz de venderlo, justificándolo ante la demanda de otro con el que no se trabaja. Esto es mucho más rentable.
    • El filosofía de apostar por el personal es básica. El producto diferencia poco a una farmacia (entre unas y otras es muy similar), lo que verdaderamente diferencia es el personal. Su preparación, especialización por categorías, organización, implicación, proactividad es la clave para que una farmacia esté bien posicionada respecto a las demás y que pueda reducir el número de marcas y productos.

4.     La actividad de la compra hay que prepararla

  • Normalmente la compra comienza cuando el delegado del laboratorio llega a la farmacia, la mayoría de las veces sin avisar, y haciendo varias cosas al mismo tiempo, le “mal atendemos”, comprando en demasiadas ocasiones de manera inapropiada muchas veces.
  • El producto comprado se almacena y si no estaba bien comprado, debemos esforzarnos para venderlo y que nuestro personal la ofrezca.
  • Si el producto no esta bien comprado, será poco rentable y posiblemente se venda sin crear satisfacción en el cliente
  • Este proceso cambia completamente cuando se prepara la negociación:
  1. La necesidad de realizar un pedido debe estar justificada por una previsión de ventas, debido a la inercia de la rotación del producto o debido a una decisión empresarial planificada.
  2. Se analizarán las necesidades de producto y los medios necesarios para facilitar las ventas
  3. En ningún caso se debe recibir al delegado sin cita previa, y cuando el delegado llega, se le debe recibir  en un lugar donde sea posible analizar la propuesta de pedido y negociar según lo previamente planificado

5.    El delegado profesional no es el enemigo, sino un aliado que ayuda a vender

  • El delegado ha cambiado totalmente su role:
    • Es un asesor del farmacéutico
    • Es un animador de la marca en la farmacia
    • Es un relaciones públicas con el personal de la farmacia
    • Mantiene con calidad el espacio de la marca en la farmacia y asesora sobre como aprovechar los medios motores que ofrece
    • Es un formador del personal
    • Es un negociador para hacer crecer el negocio en la farmacia, de una manera sana
  • Un delegado con un perfil diferente no debería ser aceptado
  • Un delegado con un perfil como esté debe ser respetado como un colaborador fundamental de la farmacia

 6.    El precio es importante, pero lo que verdaderamente es fundamental es la rotación

  • Debemos plantear la negociación con el delegado según las siguientes vías de acuerdo:
    • Formación:
      • Imprescindible para la venta consejo
      • Imprescindible para hacer venta cruzada
      • Dirigida al responsable de la categoría
      • Marketing
        • Sinergias entre los planes de marketing de la farmacia y el Trade marketing del proveedor
        • Colaboración en campañas, ofertas, promociones
        • Selección del surtido y productos pilares del laboratorio
      • Merchandising
        • Compromiso de destacamiento de los productos
        • Ubicación preferente
        • Escaparate
        • PLV. Lineal, góndolas, mostradores
        • Calendarios de exposición
      • Distribución y logística:
        • Adecuar la logística a la necesidad de la farmacia:
          • Necesidades de espacio
          • Necesidades financieras
          • Pedido mínimo, pago después de la venta
          • Necesidades administrativas
      • Condiciones comerciales
        • Condiciones comerciales estables
        • Política de PVP estable
        • Objetivo: el Sell out y no el Sell In
        • Rappels por consecución de objetivos

7. El stock mejor que no este en la farmacia:

  • La farmacia debe tener el stock adecuado, maximizando la exposición y minimizando el almacén
  • Esto puede estar en contra de los intereses del laboratorio, que por necesidades logísticas y excesiva visión “selling in” exigen pedidos mínimos elevado para alcanzar medios interesantes.
  • En este sentido la utilización de plataformas logísticas, que muchas veces la propia distribución ya empieza a desarrollar, puede ser una herramienta muy beneficiosa

8. La actividad que aporta beneficio a la farmacia es la venta, por lo que la venta es a lo que se debe dedicar el máximo tiempo y esfuerzo disponible.

  • En cualquier empresa, el único departamento que aporta beneficios es la venta.  Si cabe, en una farmacia, en la que el consejo es el máximo valor añadido, lo es más.
  • Idealmente, cuanto más tiempo se este en el mostrador atendiendo con calidad al cliente paciente, mayor será el beneficio. Cualquier otra tarea que distraiga al titular de esta prioridad es poco rentable.
  • Bajo este criterio, lo básico es alcanzar acuerdos win to win con los proveedores estratégicos, en los que por medio de acuerdos de desarrollo comercial anuales, se marcan los compromisos por ambas partes. A partir de este compromiso, el procesos de compra el resto del año es mucho más ágil, permitiendo al titular y a su equipo dedicarse a lo verdaderamente importante.
  • Que se debe negociar en este escenario win to win:
    • Compromisos de la farmacia
      • Compromiso con un objetivo de ventas en el año
      • Crecimiento en Selling out
      • Exposición valorizante según planogramas del laboratorio
      •  Recomendación preferente con los argumentos elegidos con el laboratorio
      • Participación en las campañas estratégicas
      • Referenciación de los productos pilares del laboratorio
      • Transparencia en los resultados
      • Compromisos del laboratorio:
        • Descuentos adecuados al nivel compromiso de ventas (fijos y/o rappels)
        • Precios fijos todo el año
        • Sistema logístico adecuado
        • Apoyo al plan de marketing interno de la farmacia
        • Formación de los equipos (Role plays)
        • Medios de exposición adecuados según la imagen y/o necesidades de la farmacia

9. Es necesario un plan de ventas a través del cual llegar a un plan de compras

  • La farmacia, en función de si especialización, debe planificar un plan de ventas que de notoriedad y dinamice las ventas.
  • Este plan de ventas, apoyado por los laboratorios estratégicos, se plasmará en:
    • Un plan de marketing para cada categoría
    • Un plan exposición
    • Plan de campañas sanitarias
    • Programa de formación activa – Ventas cruzadas
    • Este plan de ventas es el que marcará la política de compras a seguir

10. Si el potencial de ventas es poco importante, la agrupación es una buena opción

  • Con todo lo expuesto, muchos pueden pensar que con el potencial de su farmacia no se puede hacer gran cosa.
  • Estoy de acuerdo, las farmacias medias o pequeñas poco pueden hacer planificar su plan de ventas y negociar con los proveedores.
  • Por este motivo, el entrar en agrupaciones activas puede resultar clave para sobrevivir.
  • Pero no cualquier grupo vale. Que se debe tener en cuenta para elegir un grupo:
  • Que aporte un modelo de gestión para crear valor
  • Que los asociados sean heterogéneos
  • Que mantengan una disciplina real entre los socios
  • Con gestores de alta de profesionalidad que se dediquen en exclusiva a la dirección del grupo
  • Lenguaje: “Comprar” en vez de “vender” y negociaciones Win to Win con la industria
  • Que tengan planes de marketing efectivos
  • Que aporte servicios de valor a las farmacias y planes de formación de elevada calidad
    • El grupo ideal debe tener una plataforma de servicios que tenga una clara visión de aportar un servicios excelente al cliente

 

Puede parecer difícil llevar acabo este decálogo, pero dada la situación, las perspectivas del sector, creerme si os digo que la perdurabilidad de la empresa – farmacia puede estar condicionado a prácticas de este tipo.

 

“El futuro no se improvisa, se planifica”

Acerca de Luis de la Fuente

Farmacéutico experto en Gestión y Marketing para Oficinas de Farmacia.
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2 respuestas a NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES: DECALOGO DE BUENAS PRACTICAS

  1. Luis, muy bueno el post. Gracias por compartir!! Me quedo con una frase grabada: “Es más rentable apostar por el personal que apostar por el producto”, genial!

  2. Luis felicidades campeón, sigues en la brecha de despertar a el farmacéutico de su letargo de despachador de productos a que sea un hombre de empresa consciente de todas sus posibilidades, si existe algún premio por la constancia y por la invariabilidad del discurso durante años sin duda te lo mereces. Pero, (siempre hay algún pero), existe algo que el farmacéutico bajo mi punto de vista aún no tiene claro, y esto son los cientos de millones de euros que deja escapara el sector en productos naturales y medicinas “alternativas” que se venden en otros lugares; su dependencia con los laboratorios industriales farmacéuticos aún son demasiado fuertes, y estos siguen obligando de cierta manera las políticas de ventas. Estoy seguro que si hubiese una apertura hacia esta otra linea natural de cuidar la salud, la farmacia recuperaría y se haria con una parte importante de ese mercado que a mas crisis, mas va a crecer. Recibe un abrazo, y repito enhorabuena.
    José M. Sospedra.

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