Agrupaciones de farmacias. Pros y contras

A lo largo de los últimos años, las Farmacias en su intención por encontrar nuevas vías para mejorar la rentabilidad han optado por adherirse a agrupaciones en las que en algunos aspectos relacionados con la gestión, sea común, permitiendo que el titular disponga de más tiempo para el consejo farmacéutico.

Y quizá, en este punto comienza el debate por conocer las ventajas y desventajas alrededor de la idea de formar parte de un grupo de farmacias. Para exponer las ideas, quizá sería más efectivo echar la vista atrás a aquellos países en donde los grupos independientes o redes organizadas por la distribución, están mucho más instaurados. En lugares como Alemania o Francia, prácticamente el 70% de las Farmacias están agrupadas, ya sea con una estructura clara y organización, simplemente con un logo y una aproximación en la organización o directamente aquellos que simplemente se juntan para obtener facilidades en las plataformas de compra.

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Pero el caso de España es distinto, a día de hoy menos del 30% de las Farmacias pertenecen a un grupo, ya sea por falta de confianza o incluso de transparencia y formalidad en la mayoría de ellos, no obstante es importante entender que en un sector en donde el cambio es constante, debemos ser capaces de asumir que la Farmacia necesita optimizar la gestión.

Las alternativas son varias, y comprenden desde apoyar la gestión de la botica en la figura de un experto, pasando por formar parte de una agrupación que busque mejorar las condiciones de compra optimizando la gestión del stock o incluso ceder la gestión integral a una agrupación, en donde la única labor del farmacéutico sea la de proporcionar un servicio optimo para el cliente.

En cualquier caso, está claro que pertenecer a un grupo incide principalmente en 3 áreas básicas:

  1. Modelo de negocio: cuando optamos por formar parte de un grupo, tenemos que entender que ya no somos dueños del modelo de negocio en sí, sino que se aplicarán las pautas y protocolos definidos por quien lidere la agrupación, atendiendo a la gestión, el marketing , la formación y el equipo. Lo ideal sería que este grupo fuera acorde a una estrategia sell out para garantizar la rotación y que la posibilidad de céntranos únicamente en atender al cliente sea real.
  2. Gestión: al entrar en un grupo tenemos que tener en mente que estamos cediendo parte de la dirección del negocio, la idea es que quienes conformen el grupo compartan la visión para asegurar el éxito. Es imprescindible que exista un clima de confianza entre los integrantes pero sobretodo con los líderes y que estos además de ser profesionales se dediquen al 100% a la gestión, puesto que es una tarea que exige dedicación. La dificultad reside en que no es fácil mantenerse al margen cuando es momento de tomar decisiones.
  3. Acuerdos: para que un grupo sea exitoso es importante que los acuerdos sean win to win, es decir, que tanto las farmacias del grupo como el proveedor estratégico ganen. La selección de un partner estratégico, no es un proceso que deba tomarse a la ligera,hay que dar con un laboratorio que se vincule con el posicionamiento de la farmacias y que comparta la filosofía para evitar choques de marca.

Los acuerdos cerrados deben aportar al proveedor un aumento de la cuota de venta dentro de la categoría, una exposición destacada y una logística adecuada, para que la Farmacia pueda recibir descuentos fijos adecuados al nivel del compromiso del grupo, una serie de propuestas personalizadas según el posicionamiento del grupo, una formación individualizada de calidad y un compromiso de colaboración en el desarrollo del grupo.

Al hilo de estas tres variables, destaca que tanto el compromiso como la transparencia, son los dos pilares más importantes y que quizá son también el punto más débil de las agrupaciones. Al hablar de compromiso, nos referimos a las pautas que marca el grupo, tanto en relación con los objetivos económicos, como con los medios aportados por la industria y que deben ser utilizados adecuadamente por la Farmacia, como la comunicación entre partners y el equipo, que debe saber trasladar la visión del grupo para cumplir con los standares exigidos por el grupo.

Si alguna de las áreas no se cumplen, o la comunicación no funciona es importante que la Farmacia se aparte del grupo, porque de lo contrario puede comprometer la credibilidad de la agrupación entera, pero en la misma línea se exige al partner elegido, que en caso de incumplir acuerdos debe permitir que el grupo cambie de aliado. Y en cuanto a la transparencia, sea hace necesaria para garantizar la trazabilidad de los productos en la venta y la viabilidad para crear un sistema de control que marque la correcta utilización de los medios.

Definitivamente se trata de realizar un análisis interno en el que la reflexión debe pasar por la pregunta ¿Cómo quiero gestionar mi Farmacia? Y donde la respuesta debe estar siempre respaldada, por una plena consciencia de que la Farmacia necesita de una gestión constante y una innovación, que permita afrontar los cambios futuros.

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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“Una farmacia no es grande por su tamaño sino por su gestión”

Más allá de la seguridad que representa la limitación del número de farmacias y la propiedad de las mismas, para muchos compañeros de profesión, la perspectiva que ofrece un mercado regulado a lo largo de toda la cadena de valor, sumado a la voluntad del SNS por bajar el gasto, dificulta imaginar un progreso en la rentabilidad para la Farmacia española.

Si bien es cierto, el Ebitda ha sufrido un descenso notorio, la facturación se concentra cada vez más en las grandes farmacias y los impagos son una circunstancia presente, pero tras analizar detalladamente las posibilidades, me atrevo a afirmar que en nuestras manos está la solución: la gestión efectiva de la farmacia en cada una de sus unidades de negocio.

La apertura de la venta online, el aumento de competidores en el mercado, o la constante demanda por parte del cliente de nuevas experiencias de compra, podrían suponer una amenaza para la Farmacia solo si hay una carencia de objetivos y de implicación por parte del equipo, lo que pone en evidencia la necesidad imperiosa de mejorar la motivación del personal, procurar su formación y procurar una actitud proactiva siempre que hablemos de gestión.

Gestionar con éxito una Farmacia, supone armonizar todas las decisiones que contribuirán al cumplimento de los objetivos planteados y que con el respaldo de un equipo de trabajo coordinado, conseguirán dar movimiento a una farmacia que parecía estancada.

Pero entonces surgen las dudas sobre las capacidades gerenciales o administrativas que puede tener un farmacéutico, lo que por inercia nos lleva a compararnos con otros modelos europeos e incluso otros sectores, abriendo el debate sobre si una farmacia sola será lo suficientemente fuerte para enfrentarse al cambio o necesita adherirse a otras soluciones.

Sobre la mesa quedan dos soluciones, la primera, optar por la fuerza individual, que conseguirá resultados si se tiene una estructura empresarial clara, con departamentos de apoyo a la venta y en los que cada miembro del equipo cumpla su rol. En muchos casos, cuando el farmacéutico titular carece de experiencia o conocimientos, debe recurrir al apoyo de un consultor experto, quien aconsejará y acompañará a la Farmacia en su día a día, consiguiendo que el titular y su equipo consigan cumplir los retos, liderando las ideas para convertirlas en estrategias claras de éxito y diferenciación.

El consultor que asesorará al titular, debe ser necesariamente poseer un perfil de liderazgo que se combine con virtudes de asesor, gestor y formador, puesto que debe ser capaz de identificar las oportunidades de negocio y colaborar para superar las debilidades a las que se enfrente la Farmacia, al mismo tiempo que aporta nuevas ideas y métodos de trabajo para conseguir resultados reduciendo costes y aumentando ingresos. Así, con una orientación analítica orientada a resultados y una creatividad que impulsa los cambios, acompañará al farmacéutico en todo el proceso del cambio.

La segunda opción para la Farmacia, es apostar porque la unión hace la fuerza, buscando adherirse a agrupaciones afines a sus objetivos y que le permitan mejorar sus competencias.  Dichos grupos permitirán simplificar procesos y procurarán una rápida adaptación a las nuevas exigencias del mercado. El titular puede formar parte de grupos de compra en los que delegar la gestión de áreas concretas como los procesos de compra o las negociaciones sell out con partners estratégicos, o incluso optar por agrupaciones que ofrezcan alternativas integrales en donde además de gestionar el producto, también se coordinan los precios, la promoción y la formación de los equipos.

Independientemente de la decisión de cada Farmacia, desde mi perspectiva, la clave para que la gestión sea exitosa, radica en el compromiso. Ambas opciones exigen del farmacéutico constancia en el proceso, ya sea en la toma de decisiones respecto a las estrategias a seguir, en la comunicación e implicación con el consultor o el cumplimiento de los acuerdos establecidos por la agrupación.

En el camino al éxito cada uno es autor de su propio destino, y me gustaría que dejáramos de lado el miedo, y con convicción entendamos que somos nosotros quienes hacemos fuerte a la Farmacia. Sal fuera y encuentra tu propósito, ser una Farmacia modelo o ir en busca de un modelo nuevo para la Farmacia.

Luis de la Fuente

CEO Mediformplus

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VIAJE DE PROSPECCIÓN DE MERCADO. Portugal 2017

Los días 3 4 y 5 de abril tuve el privilegio acompañar a un ilustre grupo de farmacéuticos españoles, en un viaje organizado por Mediformplus para conocer la realidad de la situación de la farmacia portuguesa.

El objetivo del viaje estaba claro: Aprender nuevas ideas y modelos de negocio aplicables a la farmacia española e intercambiar experiencias entre sus profesionales de la farmacia.

Para este viaje contamos con la colaboración de un compañero farmacéutico, Luis Brousse, miembro del grupo de farmacias ADDO Pharm que nos guío en todo momento en estas jornadas de descubrimiento.

La ruta era ambiciosa:

Día 1 | Lunes, 3 de Abril
  • 9h00 | Conferencia Concepto Holon
  • 10h30 | Farmácia Holon
  • 14h00 | Cadena Well´s
  • 15h30 | Farmácia do Altinho
Día 2 | Martes, 4 de Abril
  • 09h00 | OCP Portugal
           Dr. António Sancho, Director Nacional de Ventas
  • 11h00 | Farmácia con “Proyecto Kaizen” (Farmácia Marbel*)
  • 15h00 | Associação Nacional das Farmacias
Dr. Hugo Maia, Responsable por Área de   Desarrollo Negocio de Farmácia
Día 3 | Miércoles, 5 de Abril
  • 9:00h | Farmácia Dolcevita Tejo
  • 11:30 | Glintt ( Eunice Barata, farmacéutica titular)
  • 14h00 | Farmácia Silveira Birre

A modo de preámbulo, cabe destacar la situación de la farmacia Lusa, y es que ha sufrido cambios drásticos que han hecho evolucionar el modelo de farmacia actual.

Principales cambios legislativos en la farmacia portuguesa:

  • 2005 se liberaliza el mercado de las EFPs; pudiendo venderse en otros establecimientos con la única condición de que haya un farmacéutico controlando por un máximo de 5 tiendas
  • 2007 se eliminó la propiedad exclusiva de las farmacias para los farmacéuticos pudiéndose acumular en propiedad hasta cuatro farmacias, el estado permite la instalación de oficinas de farmacia abiertas al público en los hospitales del sistema público de salud.

 

La consecuencia de estos cambios, que analizaremos con más detalle son fundamentalmente tres:

  1. Caída de la facturación de la farmacia a niveles del 2002
  2. Bajada alarmante de la rentabilidad de la farmacia:
    • Una tercera parte de ellas con pérdidas en el año 2015
  3. En el 2007 apenas existían grupos de farmacias. Hoy, prácticamente el 70% de las farmacias están metidas en diferentes tipos de agrupaciones, entre las que destaca el Grupo Holon, con alrededor de 450 farmacias. Este auge de las agrupaciones se ha conseguido, fundamentalmente por la cooperación con ellas de los grandes mayoristas

Como resumen del mercado portugués, extraigo los siguientes datos (tomados a Dic 2016):

  • Hay 2.899 farmacias en Portugal (alrededor de 3.000 habitantes por farmacia)
  • Facturación media de la farmacia: 1.113.000€ (fuertes caídas en los últimos 10 años)
  • Cuota de ventas Financiado / libre: 71/29% (igual que en España)
  • Dentro del financiado: 23,2% es genérico (en España es el 22,1%)
  • Dentro del libre, el 12,8% es EFPs (en España es el 8,0%)
  • Tras la liberalización de las EFPs, el mercado en la farmacia se redujo no más del 10%, pero esta situación ha revertido a una cuota de ventas similar a la que había en el 2005
  • Margen comercial legal del medicamento: 17,4%, sin embargo, una farmacia bien gestionada, con un % de venta libre de alrededor del 40% puede alcanzar un margen bruto del 30%, de hecho, visitamos alguna farmacia que alcanzaba un margen superior al 35%
  • El 90% de las farmacias portuguesas tienen el mismo sistema informático: Sifarma y comparten un plan de fidelidad SAUDA, con tarjetas de puntos

Dentro de las visitas y /o reuniones que tuvimos voy a destacar alguna que me pareció muy instructiva:

  • Grupo de farmacias HOLON

El Grupo de Holon es una red nacional de más de 450 farmacias y es el mayor grupo de farmacias en Portugal. Todas son independientes y autónomas, pero comparten la misma marca y la imagen.

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El grupo tiene como objetivo optimizar la actividad de la farmacia a nivel del servicio prestado al usuario.

La agrupación ofrece servicios de farmacia, marketing y formación de recursos humanos. Fue un pionero en el desarrollo de una gama de productos de marca propia.

 

Principales medios que propone a sus asociados:

  • Campañas exclusivasImagen 2
  • Formaciones
  • Incentivos al equipo por alcanzar objetivos acordados
  • Productos marca propia
  • Protocolos de dispensación
  • Revista mensual del grupo
  • Compartición de especialistas para servicios de valor al paciente
  • Escaparatismo en el que nunca venden producto sino sus servicios
  • Merchandising (PLV, batas, papelería)
  • Manuales de interacción de los productos OTC

Para mejorar la salud al paciente, realizan un cuestionario de “calidad de vida” realizado en la propia farmacia cada 6 meses. Con este cuestionario pueden detectar futuros problemas y anticipar su prevención. Según este cuestionario, han desarrollado un flujograma por niveles:

  • Nivel 1: Personas sin problemas de salud, o con medicación crónica controlada
  • Nivel 2: Personas con problemas de salud no controlados; a estos se les hace el cuestionario y se le deriva al servicio más adecuado para su tratamiento

Este servicio de mejora de la salud al paciente sirvió para alcanzar acuerdos con la industria de productos innovadores ya que con ellos podían mejorar la eficacia de los medicamentos

Los servicios que el grupo ofrece a sus farmacias asociadas, por medio de especialistas compartidos son:Imagen 3

  • Servicio dermatología (coste por consulta 5€)
  • Servicio de nutrición (15€)
  • Podología (30€)
  • Pie diabético (15€ la 1º, mantenimiento 10€)
  • Consulta farmacéutica (la primera gratis, el mantenimiento 15€)
  • Deshabituación tabáquica (15€)
  • Unidosis (15 mes)
  • (5€ + 20% de descuento en el aparato)
  • Acompañamiento a la mujer (15€)
  • Asesoramiento al viajero (15€)

La gestión de compras de las farmacias del grupo es muy ventajosa. El 95% de las compras que hacen es a través del mayorista asociado (el grupo Holon tiene 2), todo a precio transferido:

  • Márgenes competitivos
  • Inversión en almacén mínimo
  • Para esto, las farmacias agrupadas han aprendido que deben delegar en el grupo la gestión de compras

El coste de pertenecer al grupo es:

  • Farmacias que utilizan el grupo solo como gestión de compras (alrededor de 310 farmacias): 400€ al mes
  • Farmacias con derecho a todos los servicios: 1.200€ al mes (140 farmacias)

El grupo Holon, con su plataforma de servicios (no las farmacias), fue adquirido en el año 2016 por McKesson, perteneciente a CELESIO (que a su vez también tiene la cadena Loyds pharmacy, presente en Gran Bretaña e Italia). En Portugal son los dueños de OCP, 2º mayorista, en cuota de ventas (23%) y propietario de la red de farmacias francesa Pharmactiv (1.659 farmacias independientes).

Tuvimos ocasión de visitar la farmacia Campo Grande, Flagship store de Holon. Esta farmacia contiene todas las propuestas de servicio del grupo. Me llamo la atención que la farmacia compra todos los productos (salvo los de un laboratorio) a OCP, con lo que tiene un stock de menos de 3 semanas, reduciendo la superficie de almacenamiento al mínimo.

  • Farmacia do Altinho

La siguiente farmacia que visitamos fue la Farmacia do Altinho en Lisboa qué abrió en 1970 y desde entonces se ha especializado en el seguimiento farmacoterapéutico.Imagen 4

La intervención farmacéutica activa evalúa los resultados de la medicación administrada al paciente con el fin de mejorar la gestión de las enfermedades crónicas. El papel del farmacéutico se destaca como una de las partes interesadas en la promoción de la salud a través del RUM, “revisión el uso del medicamento”

El titular de la farmacia, Dr. Henrique Santos, es director del Instituto Pharmcare, la entidad que ofrece formación a su equipo en el área de seguimiento clínico. La atención farmacéutica se realiza de acuerdo a un modelo propugnado por la propia entidad.

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A pesar de la importancia que este sistema tiene en la prevención y eficacia de la medicación, la sensación que todos tuvimos es que, sin un mayor apoyo por parte de la administración, en el modelo portugués, tan precario a nivel comercial, el modelo es inviable desde el punto de vista de rentabilidad.

 

  • Farmacia Marbel

Es una farmacia muy moderna en una zona céntrica de Lisboa, que le permite tener más de 500 operaciones al día.

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Cabe destacar la enorme organización de la gestión operacional. Son una de las pioneras del Proyecto Kaiser (Glintt), basado en una auditoria en profundidad de la organización interna de la farmacia con una implantación adaptada, muy visual, de cómo hacer las diferentes tareas de manera eficaz.

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En este método, la alineación de todo el personal en objetivos comunes, visibles por medio de cuadros de mando en la rebotica de la farmacia, hace que el equipo trabaje multiplicando esfuerzo y alcanzando retos de venta y de economía de gastos, que de la manera tradicional no se conseguiría.

  • Farmacia Dolce VitaImagen 9

Inaugurado en 2009 en el centro de Dolce Vita Tejo, la misión de Farmacia Dolce Vita es proporcionar el mejor servicio a sus pacientes.

  • Es una farmacia moderna, robotizada. Perteneciente a un grupo familiar con 5 farmacias con enorme sinergia mutua, la farmacia, reformada hImagen 10ace menos de 1,5 años está diseñada para permitir que el farmacéutico tenga tanta interacción con el paciente tanto como sea posible. El equipo está formado por 11 farmacéuticos y técnicos de farmacia, 2 especialistas técnicos en Dermocosmética y bebé / niño.
  • Ofrecer una gran experiencia, con recomendaciones útiles y ser una fuente de información sobre diversos temas de salud y farmacia son sus principales
    objetivosImagen 11
  • Acciones continuas dinamizan las farmacias. Acciones y eventos como diagnósticos de piel, salud capilar, sesiones de maquillaje, eventos con la industria, ecografías 3D, concursos infantiles, acciones de Responsabilidad Social Corporativa, Master class, servicio dietético, promociones exclusivas entre otros.

Tiene servicio on line con el que logra la misma misión, incluso a distancia. Es una manera no sólo de llegar a sus pacientes habituales, sino también la construcción de nuevas conexiones y poder satisfacer las peticiones y preguntas de todos.

Cadena de ParaFarmacias Well´s

El canal de parafarmacia entró en Portugal en el año 2005 cuando comenzaron a dispensarse medicamentos no sujetos a receta (OTC medicamentos de venta libre) fuera de la farmacia. El lobby de las grandes cadenas de hipermercados y supermercados, con la apertura de “áreas de salud”, tuvo la oportunidad de entrar en un sector que es exclusivo de la farmacia, y desde entonces no ha dejado de crecer., marca de Sanoe cuenta con más de 150 tiendas franquicias Well´s Hipermercado es una marca de Sonae (gran empresa superficies comerciales) que se especializa en la salud, el bienestar y la óptica, con cerca de 170 tiendas en todo el país, incluidas las Azores y Madeira, ofreciendo seguimiento y apoyo continuo a sus franquiciados.

 

Well´s es un líder del mercado en el canal de parafarmacia y representa una amenaza potencial si el mercado farmacéutico en Portugal estuviera totalmente liberalizado. De todo el mercado de parafarmacia en Portugal, ésta es lo que presenta mejor posición y tiene un plan de expansión que podría incluir el resto de la península ibérica

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Además, tuvimos la ocasión de recibir presentaciones de diferentes actores protagonistas en el mercado portugués:

  • OCP Portugal, de la mano de su Director comercial (Antonio Sancho) que hasta el año 2014, presentó una postura muy conservadora con respecto a los grupos de farmacia al verlos como un obstáculo para la rentabilidad de su negocio. La percepción es que los grupos de farmacias para iniciar su actividad como central de compras sólo estaban interesados en comprar más barato, mejorar su negocio y menos receptivos a lograr un win to win mayoristas, como partes intermedias clave en el proceso. Sin embargo, el OCP comprendió que podría llegar a perder el tren de cambio y comenzó la negociación y coordinación con los grupos, que culminaron en la adquisición de la empresa que tiene el mayor número de farmacias en Portugal – Holon, siendo el precursor de la integración vertical del sector en Portugal, incluso teniendo en cuenta que legalmente no es posible, aún  en Portugal.
  • La Asociación Nacional de Farmacias (ANF) fue fundada en octubre de 1975, de la estructura de lo Gremio Nacional de Farmacias. Representa 97% de las farmacias portuguesas y su misión es la defensa de los aspectos morales, profesionales y económicos de los propietarios de farmacias. El fortalecimiento de la intervención política y asociativa y el compromiso de ANF en la mejora continua de la práctica profesional en la farmacia haber contribuido a la consolidación de las normas de calidad del servicio, la promoción de la credibilidad y la confianza en el sector. La ANF tiene participaciones, entre otros, en Glintt, José de Mello Saúde (líder en los hospitales y clínicas privadas en Portugal), HMR (health market research, competidor de la multinacional IMS), Alliance Healthcare, distribuidor, en asociación con Walgreens Alliance Boots, (este ulrtio en un intento de evitar la entrada de las cadenas de farmacia.
  • Por último, visitamos las instalaciones de Glintt, que nos explicó su programa Sifarma.

Como en todos los viajes, uno de los principales alicientes fue compartir con los compañeros farmacéuticos españoles estas tres jornadas intensas pero muy gratas, en las que hubo tiempo para todo, aprender, criticar (de manera constructiva), buscar maneras de alinear conceptos a nuestros modelos y disfrutar en un país donde, a pesar de las enormes dificultades, la farmacia vuelve a renacer, liderada por los que han sabido adaptarse a los cambios

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Luis de la Fuente

CEO Mediformplus

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GESTIÓN DE CONFLICTOS. PROCURANDO LA COMUNICACIÓN Y LA UNIDAD.

Las farmacias están integradas por personas que necesitan llegar a acuerdos, coordinarse y actuar en equipo para lograr los objetivos marcados por la Dirección. En este contexto, los conflictos entre personas son, hoy por hoy, una de las principales causas de pérdidas de productividad, y por tanto de rentabilidad, de las farmacias.

A causa de conflictos inter-personales, se ralentizan proyectos, se bloquean iniciativas, los departamentos pierden coordinación y se presta un servicio deficiente al cliente, teniendo en consecuencia una pérdida en términos de mercado y un incremento en los costes de gestión.

Durante todos estos años, al trabajar con equipos de farmacias, he podido constatar tanto la facilidad con la que se puede generar un conflicto en la farmacia, como la dificultad, y en ocasiones, la imposibilidad de resolverlo, restituyendo a la farmacia a la situación previa al conflicto.

Hay conflictos de todo tipo, pero la inmensa mayoría de ellos tienen como origen, las relaciones entre personas, y en la Comunicación o el Liderazgo su vía de resolución. Malentendidos, problemas de coordinación dentro del equipo o entre departamentos, rivalidades, filtraciones de información confidencial, rumores, problemas de integración de nuevos empleados, abusos de poder o carencias de autoridad, conflictos de intereses … son ejemplos cotidianos de problemas que, afectan a nuestras farmacias, mermando nuestros resultados y dificultando nuestro porvenir

LAS 7 REGLAS SISTÉMICAS DE LAS ORGANIZACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS

En las farmacias, al igual que en las familias o en cualquier otro grupo social, las personas no solo pueden ser consideradas individualmente, sino que también deben ser consideradas como parte de un sistema en el que todos influyen sobre todos. Las personas vivimos en sociedad desde el origen de los tiempos, y desde entonces hemos aprendido a comunicarnos y a relacionarnos, respetando ciertas reglas de convivencia que son internamente aceptadas desde nuestro rol social más intrínseco.

Hay entonces, reglas que permiten que el sistema se mantenga en equilibrio y la convivencia sea pacífica, y que cuando se quiebra algunas de estas reglas, a conciencia o accidentalmente, el resultado es un desequilibrio del sistema, haciendo necesaria una intervención rápida en aras a restablecer el equilibrio, y por tanto, la convivencia. Si no se interviene, el equilibrio podría romperse ocasionando conflictos y problemáticas de índole muy diversa.

A este respecto, no hay más ciencia que la fuente de millones de años de experiencia de convivencia social, que ha permitido resumir en 7 leyes lo que las personas consideramos aceptable y no aceptable cuando formamos parte de un sistema. (para mayor detalle, puede consultarse la obra “Ser Jefe”, O. Rodríguez, Ed. Bubok, 2010)

A continuación, resumimos brevemente cada una de estas leyes:

1) Reconocimiento del vínculo de pertenencia.

Todo miembro de la empresa, ya sea actual o histórico, merece un reconocimiento en la estructura de la misma. En especial, aquellos que tuvieron una contribución significativa en la creación, el desarrollo o la supervivencia de la organización. Departamentos que se encuentran muy alejados físicamente del grueso de la farmacia (Almacén), personas que son parte de la organización desde siempre pero cuya relación no es estrictamente laboral (Administrativos, autónomos-dietistas,…), son elementos del sistema que, en un momento dado, pueden verse afectados por desequilibrios respecto a esta ley.

2) Reconocer la importancia y respetar la dirección jerárquica.

El jefe lidera al equipo porque jerárquicamente tiene más autoridad, cada persona reconoce quién es su jefe y respeta su línea de mando. Un principio tan básico como esencial que a menudo se desequilibra por variadas circunstancias: dobles dependencias (jerárquica y funcional), personas que se sienten “iguales” que sus colaboradores y evitan asumir su responsabilidad directiva, personas vinculadas familiarmente a la propiedad de la farmacia y que a pesar de  ocupar posiciones de gestión por debajo de un Director General profesional, se “saltan a la torera” la línea de mando, etc.

3) Respetar el equilibrio entre Dar y Recibir.

Esta ley se puede desequilibrar cuando una persona siente que da más de lo que recibe (porque realiza sobreesfuerzos en materia de horario o dedicación, por ejemplo) o cuando las personas ven que un miembro del equipo, recibe lo mismo que los demás pero aporta mucho menos (porque se escaquea, o bien porque tiene un salario asignado desproporcionado respecto al resto, entre otros casos)

4) Reconocer la Pre-valencia por Antigüedad.

Es necesario que las personas con menos antigüedad, muestren respeto y consideración a aquellas que llegaron antes a la farmacia, escuchando su experiencia y consultando su opinión. Con independencia de que la organización necesite introducir cambios y evolucionar, no puede hacerse pasando por alto la importancia que tienen aquellas personas más veteranas y que aportan valor gracias a sus años de experiencia acumulados, es importante que se de una fusión de roles y que se tengan en cuenta a esos miembros más antiguos, e implicándolas en el proceso de evolución.

5) Reconocer la Pre-valencia por Aportación.

Aquellas personas o departamentos, que realizan aportaciones significativamente superiores que el resto, para el sostén y el crecimiento de la farmacia, requieren ser reconocidos, otorgándoles un mayor peso en las decisiones y destacando su participación. A menudo, encontramos áreas clave que marcan la diferencia en la empresa, puesto que los clientes compran a gracias a la aportación del valor añadido y diferencial, que realiza esa área (por ejemplo, una calidad superior a la competencia, un diseño innovador, la instalación del producto en casa del cliente, etc.), por tanto, si estas áreas clave no son distinguidas y consideradas de manera particular, pueden surgir conflictos que afecten al devenir futuro de la empresa.

6) Reconocer lo que hay, con transparencia.

Cuando surgen problemas o dificultades que preocupan a la Dirección pero se ocultan al resto de empleados, a menudo las personas acaban percibiendo que “algo anda mal”. Como consecuencia de ello, se incrementan los rumores y se reduce la productividad, esto se debe en parte a que normalmente las personas piensan que la situación es peor de lo que seguramente es y fácilmente se imaginan los peores escenarios, derivando en que  las personas con mayor empleabilidad, pueden empezar a pensar que llegó la hora de cambiar.

7) Reconocer la conciencia grupal.

Cuando se producen fusiones o adquisiciones, es frecuente observar choques culturales notables entre las organizaciones. Cada una aporta sus valores, sus “usos y costumbres” y también su forma de interpretar y convivir con las seis leyes anteriores.

Por tanto, cada grupo entiende de manera diferente lo que es correcto o incorrecto, lo que está bien y mal respecto al comportamiento de unas personas con otras. También los “pesos” de los departamentos pueden ser diferentes, en función de cuál sea la competencia distintiva de cada una de las empresas. No tener en cuenta estas diferencias al reunir en un solo grupo a personas con culturas diferentes, puede provocar conflictos, con el consiguiente detrimento de la productividad y de los resultados, e incluso con riesgo de poner en peligro la rentabilidad de la fusión o el logro de las sinergias necesarias para que la operación se complete con éxito.

EL CLIMA DE TRABAJO

Para evitar los conflictos, lo ideal es conocer el ambiente que existe en la farmacia, para lo cual, lo mejor es realizar reuniones de clima. Dichas reuniones,  deberían plantearse desde una perspectiva negociadora de tipo integrativa, por lo que su objetivo, deberá ser encontrar fórmulas en las que al finalizar la reunión no haya ni vencedores ni vencidos, que se consiga tener en cuenta los intereses de ambas partes, en definitiva conseguir acuerdos win-win.

Muchos colaboradores pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén rindiendo al máximo por no encontrarse en un ambiente agradable, y nos referimos a aspectos de índole humana, espacio físico o medio ambiente, por lo que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.

Para evaluar el clima de una farmacia podríamos atender a diferentes aspectos, entre los que se encuentran:

  • Independencia: Mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales.
  • Condiciones físicas: Son las características medioambientales del lugar de trabajo, luz, temperatura…
  • Liderazgo: Evaluaríamos la capacidad de los lideres y responsables de la farmacia para relacionarse con sus colaboradores.
  • Relaciones: Evaluamos cuantitativamente y cualitativamente las relaciones que se establecen entre los diferentes miembros del equipo, es de vital importancia, ya que la calidad en las relaciones humanas es percibida por nuestros clientes.
  • Implicación: es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa, no hay implicación sin un buen liderazgo.
  • Organización: Medimos si existen o no métodos operativos de organización del trabajo.
  • Reconocimiento: Si queremos motivar a nuestros empleados es vital que reconozcamos sus esfuerzos, y mediremos el grado de reconocimiento que perciben nuestros colaboradores.
  • Remuneraciones: Un salario fijo e inmóvil inmoviliza a quien lo percibe, por lo que sería interesante plantearse planes de incentivos.
  • Igualdad: Mide si todos los miembros del equipo son tratados con criterios justos.
  • Otros factores: Formación, planes de carrera, seguridad laboral…

Para evaluar entonces dichos aspectos, se hace necesario el uso de herramientas que abran el diálogo y nos permitan tener una idea concreta de lo que está pasando. Los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral suelen tratar aspectos como:

  • Motivación
  • Iniciativa
  • Trabajo en equipo
  • Relaciones verticales y horizontales con compañeros y jefes
  • Satisfacción en la empresa
  • Condiciones ambientales de la empresa
  • Ergonomía
  • Reconocimiento
  • Innovación
  • Cambio
  • Responsabilidad en el puesto de trabajo

Es conveniente que dichos cuestionarios tengan un valor cuantificable para facilitar la recogida de resultados, un ejemplo de cuestionario podría ser el siguiente, en donde se recogen los resultados de cada empleado en una escala de satisfacción.

Captura de pantalla 2017-04-02 a las 20.00.53Posteriormente a la recogida de datos, se organiza una reunión de clima laboral, en dicho encuentro se compartirán estos resultados y se intentará buscar alternativas y soluciones para mejorar estas condiciones del puesto de trabajo.

Los cimientos de un buen clima laboral están altamente ligados a la calidad de dirección. El titular debe transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con respeto y lealtad, de la misma manera los empleados tienen que percibir que quienes encabezan la compañía delegan y que se reconoce el derecho a la equivocación cuando se hace esto.

EL PROCESO COMPLETO.

Sanciones, creación de reglas, comunicación e implementación.

Las reglas son básicas a la hora de mantener una convivencia en el equipo, son puntos en los que todos los miembros deben converger para evitar tratos de favor y agravios comparativos entre los miembros del mismo.

La instauración de reglas permite liberarnos del factor humano y a la hora de culpabilizar, se hace a la regla y no al que la aplica, sería el caso de un juez que aplica la normativa.

Las reglas se deben ajustar a la legalidad y en ningún caso, faltar al respeto a ninguno de los colaboradores. Para ello debemos de crear el reglamento interno de trabajo o manual del empleado, donde se verán reflejados los derechos y deberes del empleado.

El reglamento interno de trabajo es un documento muy importante en la farmacia, ya que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas con el trabajador. Este, siempre que no afecte los derechos mínimos del empleado, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegasen a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no existiera, sería muy difícil sancionar a un trabajador por algún acto impropio, puesto que no habría ninguna sustentación normativa o regulatoria que ampare una decisión sancionatoria.

El manual estará basado en el convenio de farmacias y en el estatuto del trabajador, en él se contienen aspectos relacionados con las vacaciones, pausas en el trabajo, horarios… y las medidas sancionadoras en caso de no seguirlo. Básicamente se encarga de contemplar aquellos aspectos no recogidos de forma expresa por la ley, o que simplemente han quedado al libre albedrío de las partes.

Es vital recalcar la importancia del reglamento interno de trabajo, puesto que este será el que sirva de guía y de herramienta para mantener el orden dentro de la farmacia.

Su importancia también se vislumbra en el momento de tratar algún problema surgido con un trabajador, puesto que cualquier sanción debe estar contemplada en el reglamento, y si éste no existe, la empresa tendrá dificultades si decide sancionar a un empleado sin seguir la norma y sin ofrecerle al trabajador un debido proceso, aspectos que deben estar debidamente descritos en el Reglamento Interno de Trabajo.

No hay que olvidar que la farmacia no puede imponer una sanción no prevista en el manual del empleado, y si no hay reglamento no habrá posibilidad de sancionar a un empleado.

La creación de este reglamento interno depende de la farmacia unilateralmente y sin participación de trabajadores o terceros,  está facultado para elaborar el proyecto de reglamento interno de trabajo, aunque sería conveniente para evitar problemas legales que este reglamento fuera revisado por el asesor laboral de la farmacia.

Lo ideal, por supuesto, es que los empleados participen en la elaboración del reglamento interno de trabajo, de manera tal, que este recoja las inquietudes y expectativas del trabajador, a quien se le aplicará este documento.

Al redactarlo y aprobarlo se les entregará una copia junto con una carta con copia que respalda que se ha puesto en conocimiento del trabajador, ambas copias deben ser firmadas por el empleado y el empleador, y el responsable de RRHH de la farmacia, la guardará con la ficha del empleado.

Una negociación del contenido del reglamento interno del trabajo mejora el ambiente laboral de  la empresa, situación que puede incidir en la productividad 

INCUMPLIMIENTO

Despidos, legalidad y ROI

Una de las funciones del departamento de RRHH es dotar a la farmacia del personal más capacitado y profesional para realizar todas las tareas de la farmacia, y por otra parte se encargará de retener a los trabajadores de alto potencial.

Sin embargo cuando un trabajador no es productivo, no se adapta o integra es necesario acabar con el contrato entre las partes. Esta finalización debe ser hecha con educación y humanidad, pero no se debe retrasar, puesto que de hacerlo, el conflicto se enquistará e irá en detrimento de la farmacia y del equipo humano que la forma.

La comunicación del despido la debe de hacer el titular de la farmacia, nunca un compañero, y esta comunicación no será una sorpresa si el titular ha estado informando sobre el desempeño al trabajador.

Algunas recomendaciones a tener en cuenta a la hora de terminar una relación laboral serían las siguientes:

  • El titular debe ser directo y breve a la hora de informar sobre el despido, no enzarzarse en una discusión. En primer lugar, debe dejar claro al trabajador que va a ser despedido, en segundo lugar, si procede, agradecer la labor prestada y su contribución.
  • Evitar hacer comentarios personales, debe mantenerse lo más profesional posible, no olvidemos que no es un plato de buen gusto.
  • Duración máxima 15 minutos.
  • Tener los papeles preparados.
  • El titular no debe apremiar al trabajador para que salga de inmediato del lugar de trabajo, a menos que la situación lo requiera, destrucción de trabajo, seguridad laboral…
  • Evitar despidos en días señalados como cumpleaños.
  • Que la decisión sea comunicada por el titular y de una forma totalmente
  • Se debería evitar el despido durante las vacaciones o justo al comienzo de la semana; el mejor momento por tanto es el día previo a un fin de semana.
  • Es importante que la tramitación se haga de la mejor forma posible, el despedido no se irá resentido y hablando mal de la farmacia.

En cualquier caso, la clave para la gestión de todo conflicto será siempre la comunicación, entendida como la posibilidad de expresar las expectativas, necesidades, soluciones y consecuencias que existen dentro de una relación laboral. Con los canales de comunicación bien abiertos, la responsabilidad de que la Farmacia marche bien será de todos.

Luis de la Fuente

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Motivación del equipo

Hay tres premisas básicas que la Farmacia debe recordar siempre, la primera es que la satisfacción del cliente es un objetivo a cumplir siempre. La segunda es que la calidad del consejo farmacéutico y la atención que se le brinde a un cliente será en gran medida lo que determine el retorno de un cliente a la Farmacia y la tercera es que con el cliente interactúan  el empleado y el titular, pero el primero es el que, dado que habitualmente dedica mucho más tiempo a estar con los clientes, tiene más importancia a la hora de Gestionar una Farmacia.

Con estas cartas puestas sobre la mesa podemos afirmar que una de las principales diferenciaciones para una farmacia es su equipo. Son ellos los que ayudarán a construir la imagen de nuestra farmacia, y es que el 87,3% del tiempo que dedicamos al cliente viene de manos de nuestro personal.

Por eso, el titular que tradicionalmente es quien jerárquicamente se posicionaba por encima de quienes estaban tras el mostrador, hoy en día debe adopta el rol de líder y ceder parte de su protagonismo al personal,  para que este sea capaz de satisfacer al cliente.

Con esta idea resulta evidente trabajar en la motivación del equipo, partiendo desde el punto en el que evaluamos el sentimiento de cada uno de los miembros en relación con la farmacia, el trabajo y el resto de compañeros, puesto que son muchos los aspectos que intervienen en la satisfacción y la motivación de cada uno de ellos.

Al final de lo que se trata es de entender las necesidades del equipo, y que pueden estar vinculadas a aspectos psicológicos o fisiológicos, y que de no estar siendo cubiertas podrían repercutir directamente en la motivación y por ende en el desempeño laboral y la marca salud de la Farmacia.

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Asociados a estas necesidades, se encuentran los factores motivadores, entre los que destacan la realización personal, el contenido del trabajo, el reconocimiento, las responsabilidades, la política de empresa y el salario obtenido. Al margen de que la Farmacia opte por desarrollar una política de incentivos o no, es fundamental que procure que todas las áreas estén cubiertas y satisfechas, o en su defecto, desarrollar los mecanismos pertinentes para detectar el conflicto y establecer una solución.

Para conocer la situación y determinar el grado de motivación del equipo es necesario realizar análisis periódicos, en los que el titular o líder de la Farmacia sea capaz de determinar la implicación de cada uno, estableciendo como un indicador clave, la participación de los mismos, pudiendo ser muy participativos, poco participativos o incluso estar completamente desconectados.

Cinco claves para crear un entorno motivador.

  1. Objetivos y Responsabilidades: Para que todos caminen en la misma dirección hace falta tener una ruta, es por eso que todos los miembros del equipo deben conocer sus responsabilidades y las de sus compañeros, de este modo estaremos creando un clima de transparencia y tranquilidad al saber con claridad lo que se espera de cada uno y lo que pueden esperar de otros. Asegúrate de tener una misión y visión bien definida para tu Farmacia y haber definido objetivos (tanto cualitativos como cuantitativos) concretos para cada categoría y área.
  1. Comunicación: Al hilo de lo anterior, para que la transparencia esté garantizada debe estar respaldad por una comunicación efectiva. No debes dar por hecho que “habrá tiempo más adelante” porque sabemos que el tiempo en la Farmacia es un tiempo muy preciado. Resultará mucho más efectivo que programes reuniones periódicas con tu equipo, esto servirá para que todos organicen las agendas y hagan de escuchar y hablar, un hábito.

Te propongo tres tipos de reuniones:

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  1. Ambiente de trabajo: en este sentido el equipo se sentirá motivado si se encuentra en ambiente respetuoso y que le inspire confianza. Aunque este factor está vinculado con la motivación intrínseca del individuo, es decir, que se verá determinado por los rasgos de carácter, valores y creencias o por impulsos afectivos directos, la dirección de la Farmacia puede crear o estimular la buena relación entre miembros, ya sea mediante el diálogo o de ser posible encuentros personales fuera de la Oficina de Farmacia.
  1. Elogios y Reconocimiento: los datos revelan que los empleados que trabajan en empresas que reconocen su rendimiento son cinco veces más propensos a sentirse valorados, siete veces más propensos a quedarse en la empresa y once veces más propensos a sentirse comprometidos, por eso resulta muy importante que siempre reconozcas el esfuerzo del equipo, ya sea de manera individual o en grupo, pero que les hagas saber que su labor es importante para el objetivo común.
  1. Gestión de conflictos: La unidad en los miembros del equipo determinará en gran medida el clima laboral del que antes hablábamos, porque siempre que se detecte un conflicto, el titular o líder ha de intervenir si considera que puede afectar al resto, a los clientes o al buen funcionamiento de la farmacia. Las medidas que ha de tomar son en primera instancia, el consejo verbal u escrito, la suspensión o degradación y como última opción, tras haber indicado claramente lo que se esperaba de él o la persona en cuestión, el despido.

La Farmacia del siglo XXI es la que toma consciencia de que los roles más importantes están en el personal y en el cliente, y puesto que es el equipo quien tiene la información, formación y motivación para actuar fidelizandole, es responsabilidad del titular motivar y velar por una organización eficaz con su personal

Luis de la Fuente

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Clasificación de productos en la Farmacia: estratégico, recomendado y promocional

El surtido forma parte de las áreas que debemos procurar para garantizar el éxito en la gestión de la Farmacia, y es que no solo supone en su sentido más estricto, un conjunto de artículos o referencias para comercializar, si no que más bien lleva intrínsecamente una serie de atributos que el cliente va a asociar en cada visita a la Farmacia. Una buena negociación con proveedores, aunado al retorno de la visita de un cliente satisfecho va a suponer un impulso para la rentabilidad de la Farmacia.

De este modo, el producto y la selección de surtido se convierten en un elemento estratégico que permitirá diferenciación y posicionamiento en el mercado. Con una visión Sell Out, la Farmacia conseguirá detectar las necesidades y demandas del cliente, para así definir unas pautas sobre sus necesidades comerciales y alejarse de la falsa idea de que comprar es simplemente una rutina para mantener el producto en la exposición o lo que es aún más grave, en la rebotica.

El proceso de compra implica la adquisición de los productos correctos, en la cantidad justa, al precio mínimo, en el momento oportuno y del proveedor más adecuado, por ello el surtido debe analizarse desde distintas perspectivas.

La primera de ellas es la amplitud, entendida como el número de líneas que oferta un laboratorio, de su análisis y contraste con nuestras necesidades sabremos definir qué tan amplio será nuestro surtido. La segunda es la profundidad, siendo el número de referencias que componen cada línea mencionada anteriormente. Después damos paso a la longitud, el total de referencias comercializadas en la farmacia, en este sentido es importante decir que no debería de pasar de 6.000 referencias, puesto que es mejor situarnos dentro del concepto de tienda especializada. Y finalmente la cuarta es la coherencia, referida a la interacción entre las distintas líneas, entendiendo que un surtido no es coherente si faltan referencias fundamentales.

Para poder tener argumentos que definan esa perspectiva con la que vamos a configurar nuestro surtido, debemos tener también muy claro que existen diferentes tipos de producto en materia de estrategia, y los tres que debemos diferenciar son:

  1. Producto estratégico.

Es aquel que aporta más valor y coincide con nuestro posicionamiento, es el que queremos vender y el que vamos a recomendar como primera elección. Su inclusión en nuestro surtido va a configurar una determinada imagen que proyectaremos a nuestros clientes.

En cuanto a su exposición, las referencias que formen parte de este tipo de producto, debe ser preferente y en el centro de la balda. En términos económicos, normalmente el margen es elevado y la calidad euro alta (beneficio neto), ya que se intentarán alcanzar acuerdos con los laboratorios estratégicos, que realicen descuentos y ayuden a aumentar la rotación.

  1. Producto recomendado.

Es aquel que viene avalado por un laboratorio de gran prestigio, lo que en términos de imagen para la Farmacia supondrá un beneficio, siendo asociada como los proveedores de productos de mayor calidad.

En cuanto a su exposición los situamos en el lineal siempre a la izquierda del estratégico. Se suele ofrecer en casos específicos y normalmente son recomendados por un especialista lo que repercute en que su sensibilidad al precio sea más baja (a pesar de que los precios son normalmente más elevados que los estratégicos) y por lo tanto su calidad euro es alta.

  1. Producto promocional

Son aquellos productos de venta libre que corresponden a las marcas primer precio, es decir los de precio muy bajo, lo que se traduce en poco margen, pero muy alta rotación, lo que es muy positivo de cara al cliente que encuentra en la Farmacia satisfecha su necesidad.

Este tipo de productos están orientados a los clientes que son muy sensibles al precio y su exposición corresponde con el lateral derecho del producto estratégico, también suelen corresponder a laboratorios tácticos.

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Una vez identificados los productos es fundamental que el equipo de la Farmacia conozca en profundidad cada una de las referencias y las tipologías de producto, puesto que esa será la clave para saber promocionar cada uno de ellos en relación con las necesidades del cliente y de los objetivos comerciales propuestos por la Farmacia. Finalmente, nuestro personal y su formación son la principal herramienta comercial de la que disponemos.

Aunque la tendencia actual es reducir el surtido con el fin de aumentar la rentabilidad, no debemos dejar de lado la idea de que el verdadero éxito está en conseguir la rotación optima de producto, en relación con el rol que juega en nuestra Farmacia y sobretodo saber seleccionar cuidadosamente, tras un momento de reflexión que se base en el análisis de nuestras necesidades y las de nuestro cliente, para definir el producto que vamos a ofrecer.

Luis de la Fuente. Director de Mediformplus.

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Visión sell out entre Farmacia e industria.

Más de 70 profesionales del sector se dieron cita en el 4º Networking Farmacia – Industria organizado por Mediformplus.

El pasado 14 de febrero tuvo lugar en el Hotel Meliá Avenida de América de Madrid, una jornada de diálogo abierto para farmacéuticos y representantes de la Industria, cuyo objetivo era determinar las necesidades que requiere el desarrollo de compromisos sell out.

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Bajo la idea de una farmacia moderna y sostenible y la certeza de que el camino es la generación de acuerdos win to win entre la Farmacia y la Industria para dar paso a un modelo sell out, se celebró la 4ª edición del ya tradicional Networking Mediformplus. Aunque muchos profesionales son conscientes del cambio, no todos han sabido dar los pasos necesarios para generar acuerdos transparentes, efectivos y viables. Por eso el objetivo principal que se marcó la consultora fué ofrecer el marco necesario para abrir el diálogo entre Farmacia e Industria, permitiendo externalizar con claridad las necesidades, carencias, áreas de mejora y oportunidad que existen en la relación actual.

Para ello y contando con José Ibáñez, Antonio Torres y Henrique Silva como representantes de Farmacia, y por parte de la industria Juan Basterra, Íñigo Alonso y Javier Altemir, se ofreció a los asistentes una visión amplia y completa sobre las demandas y necesidades de cada una de las partes en el proceso de creación de acuerdos win to win.

Luis de la Fuente, CEO de Mediformplus como anfitrión del evento, cerraba la jornada aportando, a modo de conclusiones, las necesidades de cada protagonista:

  • Por parte de la farmacia:
    • Selección partners en función de su especialidad
    • Comprometerse a cumplir los objetivos acordados
    • Ser transparente en los resultados con sus socios estratégicos
    • Aportar trazabilidad a los medios recibidos
    • Dar consejos profesionales a partir de las formaciones recibidas
    • Tener una visión de que el beneficio se alcanza por la rotación
    • Desarrollar la gestión por categorías, sabiendo delegar responsabilidades a cada gerente.
    • Tener una política de precios, sabiendo que el PVP nunca debe ser el elemento diferencial de la farmacia
  • Por parte de la industria
    • Segmentar las farmacias aportando una inversión diferencial por tipo de cliente
    • Definir acuerdos sell out basado en objetivos, que aporten:
      • Descuentos fijos en función del compromiso
      • Rappel por consecución de las ventas pautadas
      • Medios motores a medida
    • Definir un role al departamento de marketing basado en ayudar al cliente a especializarse, desarrollar la categoría y aumentar las ventas (trade marketing)
    • Evolucionar el role del delegado para que sea un gestor del punto de venta
    • Aportar a las farmacias una formación y acompañamiento en gerencia
    • Protocolo de visita del delegado con una inversión del tiempo que suponga un 20% con el titular y un 80% asesorando al equipo (al revés que en la actualidad)
    • Planificar con transparencia (aportar planes de marketing)
    • Evolucionar le relación de futuro basada no en históricos de compra, sino en función de cuotas de ventas
    • Facilitar la logística y la administración

El centro y nexo de esta relación será la satisfacción del cliente y de la misma forma en la que la Farmacia se preocupa por conocer sus necesidades, la Industria ha de preocuparse por entender las necesidades que como agente recomendador tiene la Farmacia, y por su parte las boticas deberán exponer con claridad sus requerimientos priorizando la rotación de los productos que conforman la cartera de cada laboratorio partner.

Una jornada que sin duda puso en valor la importancia del diálogo y el conocimiento como motor de relaciones basadas en la personalización de soluciones y que ofreció a los asistentes la oportunidad de expresar y tener “voz” en la planificación del futuro de la Farmacia.

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Luis de la Fuente

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