Motivación del equipo

Hay tres premisas básicas que la Farmacia debe recordar siempre, la primera es que la satisfacción del cliente es un objetivo a cumplir siempre. La segunda es que la calidad del consejo farmacéutico y la atención que se le brinde a un cliente será en gran medida lo que determine el retorno de un cliente a la Farmacia y la tercera es que con el cliente interactúan  el empleado y el titular, pero el primero es el que, dado que habitualmente dedica mucho más tiempo a estar con los clientes, tiene más importancia a la hora de Gestionar una Farmacia.

Con estas cartas puestas sobre la mesa podemos afirmar que una de las principales diferenciaciones para una farmacia es su equipo. Son ellos los que ayudarán a construir la imagen de nuestra farmacia, y es que el 87,3% del tiempo que dedicamos al cliente viene de manos de nuestro personal.

Por eso, el titular que tradicionalmente es quien jerárquicamente se posicionaba por encima de quienes estaban tras el mostrador, hoy en día debe adopta el rol de líder y ceder parte de su protagonismo al personal,  para que este sea capaz de satisfacer al cliente.

Con esta idea resulta evidente trabajar en la motivación del equipo, partiendo desde el punto en el que evaluamos el sentimiento de cada uno de los miembros en relación con la farmacia, el trabajo y el resto de compañeros, puesto que son muchos los aspectos que intervienen en la satisfacción y la motivación de cada uno de ellos.

Al final de lo que se trata es de entender las necesidades del equipo, y que pueden estar vinculadas a aspectos psicológicos o fisiológicos, y que de no estar siendo cubiertas podrían repercutir directamente en la motivación y por ende en el desempeño laboral y la marca salud de la Farmacia.

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Asociados a estas necesidades, se encuentran los factores motivadores, entre los que destacan la realización personal, el contenido del trabajo, el reconocimiento, las responsabilidades, la política de empresa y el salario obtenido. Al margen de que la Farmacia opte por desarrollar una política de incentivos o no, es fundamental que procure que todas las áreas estén cubiertas y satisfechas, o en su defecto, desarrollar los mecanismos pertinentes para detectar el conflicto y establecer una solución.

Para conocer la situación y determinar el grado de motivación del equipo es necesario realizar análisis periódicos, en los que el titular o líder de la Farmacia sea capaz de determinar la implicación de cada uno, estableciendo como un indicador clave, la participación de los mismos, pudiendo ser muy participativos, poco participativos o incluso estar completamente desconectados.

Cinco claves para crear un entorno motivador.

  1. Objetivos y Responsabilidades: Para que todos caminen en la misma dirección hace falta tener una ruta, es por eso que todos los miembros del equipo deben conocer sus responsabilidades y las de sus compañeros, de este modo estaremos creando un clima de transparencia y tranquilidad al saber con claridad lo que se espera de cada uno y lo que pueden esperar de otros. Asegúrate de tener una misión y visión bien definida para tu Farmacia y haber definido objetivos (tanto cualitativos como cuantitativos) concretos para cada categoría y área.
  1. Comunicación: Al hilo de lo anterior, para que la transparencia esté garantizada debe estar respaldad por una comunicación efectiva. No debes dar por hecho que “habrá tiempo más adelante” porque sabemos que el tiempo en la Farmacia es un tiempo muy preciado. Resultará mucho más efectivo que programes reuniones periódicas con tu equipo, esto servirá para que todos organicen las agendas y hagan de escuchar y hablar, un hábito.

Te propongo tres tipos de reuniones:

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  1. Ambiente de trabajo: en este sentido el equipo se sentirá motivado si se encuentra en ambiente respetuoso y que le inspire confianza. Aunque este factor está vinculado con la motivación intrínseca del individuo, es decir, que se verá determinado por los rasgos de carácter, valores y creencias o por impulsos afectivos directos, la dirección de la Farmacia puede crear o estimular la buena relación entre miembros, ya sea mediante el diálogo o de ser posible encuentros personales fuera de la Oficina de Farmacia.
  1. Elogios y Reconocimiento: los datos revelan que los empleados que trabajan en empresas que reconocen su rendimiento son cinco veces más propensos a sentirse valorados, siete veces más propensos a quedarse en la empresa y once veces más propensos a sentirse comprometidos, por eso resulta muy importante que siempre reconozcas el esfuerzo del equipo, ya sea de manera individual o en grupo, pero que les hagas saber que su labor es importante para el objetivo común.
  1. Gestión de conflictos: La unidad en los miembros del equipo determinará en gran medida el clima laboral del que antes hablábamos, porque siempre que se detecte un conflicto, el titular o líder ha de intervenir si considera que puede afectar al resto, a los clientes o al buen funcionamiento de la farmacia. Las medidas que ha de tomar son en primera instancia, el consejo verbal u escrito, la suspensión o degradación y como última opción, tras haber indicado claramente lo que se esperaba de él o la persona en cuestión, el despido.

La Farmacia del siglo XXI es la que toma consciencia de que los roles más importantes están en el personal y en el cliente, y puesto que es el equipo quien tiene la información, formación y motivación para actuar fidelizandole, es responsabilidad del titular motivar y velar por una organización eficaz con su personal

Luis de la Fuente

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Clasificación de productos en la Farmacia: estratégico, recomendado y promocional

El surtido forma parte de las áreas que debemos procurar para garantizar el éxito en la gestión de la Farmacia, y es que no solo supone en su sentido más estricto, un conjunto de artículos o referencias para comercializar, si no que más bien lleva intrínsecamente una serie de atributos que el cliente va a asociar en cada visita a la Farmacia. Una buena negociación con proveedores, aunado al retorno de la visita de un cliente satisfecho va a suponer un impulso para la rentabilidad de la Farmacia.

De este modo, el producto y la selección de surtido se convierten en un elemento estratégico que permitirá diferenciación y posicionamiento en el mercado. Con una visión Sell Out, la Farmacia conseguirá detectar las necesidades y demandas del cliente, para así definir unas pautas sobre sus necesidades comerciales y alejarse de la falsa idea de que comprar es simplemente una rutina para mantener el producto en la exposición o lo que es aún más grave, en la rebotica.

El proceso de compra implica la adquisición de los productos correctos, en la cantidad justa, al precio mínimo, en el momento oportuno y del proveedor más adecuado, por ello el surtido debe analizarse desde distintas perspectivas.

La primera de ellas es la amplitud, entendida como el número de líneas que oferta un laboratorio, de su análisis y contraste con nuestras necesidades sabremos definir qué tan amplio será nuestro surtido. La segunda es la profundidad, siendo el número de referencias que componen cada línea mencionada anteriormente. Después damos paso a la longitud, el total de referencias comercializadas en la farmacia, en este sentido es importante decir que no debería de pasar de 6.000 referencias, puesto que es mejor situarnos dentro del concepto de tienda especializada. Y finalmente la cuarta es la coherencia, referida a la interacción entre las distintas líneas, entendiendo que un surtido no es coherente si faltan referencias fundamentales.

Para poder tener argumentos que definan esa perspectiva con la que vamos a configurar nuestro surtido, debemos tener también muy claro que existen diferentes tipos de producto en materia de estrategia, y los tres que debemos diferenciar son:

  1. Producto estratégico.

Es aquel que aporta más valor y coincide con nuestro posicionamiento, es el que queremos vender y el que vamos a recomendar como primera elección. Su inclusión en nuestro surtido va a configurar una determinada imagen que proyectaremos a nuestros clientes.

En cuanto a su exposición, las referencias que formen parte de este tipo de producto, debe ser preferente y en el centro de la balda. En términos económicos, normalmente el margen es elevado y la calidad euro alta (beneficio neto), ya que se intentarán alcanzar acuerdos con los laboratorios estratégicos, que realicen descuentos y ayuden a aumentar la rotación.

  1. Producto recomendado.

Es aquel que viene avalado por un laboratorio de gran prestigio, lo que en términos de imagen para la Farmacia supondrá un beneficio, siendo asociada como los proveedores de productos de mayor calidad.

En cuanto a su exposición los situamos en el lineal siempre a la izquierda del estratégico. Se suele ofrecer en casos específicos y normalmente son recomendados por un especialista lo que repercute en que su sensibilidad al precio sea más baja (a pesar de que los precios son normalmente más elevados que los estratégicos) y por lo tanto su calidad euro es alta.

  1. Producto promocional

Son aquellos productos de venta libre que corresponden a las marcas primer precio, es decir los de precio muy bajo, lo que se traduce en poco margen, pero muy alta rotación, lo que es muy positivo de cara al cliente que encuentra en la Farmacia satisfecha su necesidad.

Este tipo de productos están orientados a los clientes que son muy sensibles al precio y su exposición corresponde con el lateral derecho del producto estratégico, también suelen corresponder a laboratorios tácticos.

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Una vez identificados los productos es fundamental que el equipo de la Farmacia conozca en profundidad cada una de las referencias y las tipologías de producto, puesto que esa será la clave para saber promocionar cada uno de ellos en relación con las necesidades del cliente y de los objetivos comerciales propuestos por la Farmacia. Finalmente, nuestro personal y su formación son la principal herramienta comercial de la que disponemos.

Aunque la tendencia actual es reducir el surtido con el fin de aumentar la rentabilidad, no debemos dejar de lado la idea de que el verdadero éxito está en conseguir la rotación optima de producto, en relación con el rol que juega en nuestra Farmacia y sobretodo saber seleccionar cuidadosamente, tras un momento de reflexión que se base en el análisis de nuestras necesidades y las de nuestro cliente, para definir el producto que vamos a ofrecer.

Luis de la Fuente. Director de Mediformplus.

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Visión sell out entre Farmacia e industria.

Más de 70 profesionales del sector se dieron cita en el 4º Networking Farmacia – Industria organizado por Mediformplus.

El pasado 14 de febrero tuvo lugar en el Hotel Meliá Avenida de América de Madrid, una jornada de diálogo abierto para farmacéuticos y representantes de la Industria, cuyo objetivo era determinar las necesidades que requiere el desarrollo de compromisos sell out.

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Bajo la idea de una farmacia moderna y sostenible y la certeza de que el camino es la generación de acuerdos win to win entre la Farmacia y la Industria para dar paso a un modelo sell out, se celebró la 4ª edición del ya tradicional Networking Mediformplus. Aunque muchos profesionales son conscientes del cambio, no todos han sabido dar los pasos necesarios para generar acuerdos transparentes, efectivos y viables. Por eso el objetivo principal que se marcó la consultora fué ofrecer el marco necesario para abrir el diálogo entre Farmacia e Industria, permitiendo externalizar con claridad las necesidades, carencias, áreas de mejora y oportunidad que existen en la relación actual.

Para ello y contando con José Ibáñez, Antonio Torres y Henrique Silva como representantes de Farmacia, y por parte de la industria Juan Basterra, Íñigo Alonso y Javier Altemir, se ofreció a los asistentes una visión amplia y completa sobre las demandas y necesidades de cada una de las partes en el proceso de creación de acuerdos win to win.

Luis de la Fuente, CEO de Mediformplus como anfitrión del evento, cerraba la jornada aportando, a modo de conclusiones, las necesidades de cada protagonista:

  • Por parte de la farmacia:
    • Selección partners en función de su especialidad
    • Comprometerse a cumplir los objetivos acordados
    • Ser transparente en los resultados con sus socios estratégicos
    • Aportar trazabilidad a los medios recibidos
    • Dar consejos profesionales a partir de las formaciones recibidas
    • Tener una visión de que el beneficio se alcanza por la rotación
    • Desarrollar la gestión por categorías, sabiendo delegar responsabilidades a cada gerente.
    • Tener una política de precios, sabiendo que el PVP nunca debe ser el elemento diferencial de la farmacia
  • Por parte de la industria
    • Segmentar las farmacias aportando una inversión diferencial por tipo de cliente
    • Definir acuerdos sell out basado en objetivos, que aporten:
      • Descuentos fijos en función del compromiso
      • Rappel por consecución de las ventas pautadas
      • Medios motores a medida
    • Definir un role al departamento de marketing basado en ayudar al cliente a especializarse, desarrollar la categoría y aumentar las ventas (trade marketing)
    • Evolucionar el role del delegado para que sea un gestor del punto de venta
    • Aportar a las farmacias una formación y acompañamiento en gerencia
    • Protocolo de visita del delegado con una inversión del tiempo que suponga un 20% con el titular y un 80% asesorando al equipo (al revés que en la actualidad)
    • Planificar con transparencia (aportar planes de marketing)
    • Evolucionar le relación de futuro basada no en históricos de compra, sino en función de cuotas de ventas
    • Facilitar la logística y la administración

El centro y nexo de esta relación será la satisfacción del cliente y de la misma forma en la que la Farmacia se preocupa por conocer sus necesidades, la Industria ha de preocuparse por entender las necesidades que como agente recomendador tiene la Farmacia, y por su parte las boticas deberán exponer con claridad sus requerimientos priorizando la rotación de los productos que conforman la cartera de cada laboratorio partner.

Una jornada que sin duda puso en valor la importancia del diálogo y el conocimiento como motor de relaciones basadas en la personalización de soluciones y que ofreció a los asistentes la oportunidad de expresar y tener “voz” en la planificación del futuro de la Farmacia.

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Luis de la Fuente

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♥ 14 Febrero para la Farmacia y la Industria

La naturaleza misma de toda relación está en el intercambio, ya sea de bienes materiales o de valores y compromisos, de ahí el dicho de que “para dar, hace falta recibir”, y en el caso de la Farmacia esta realidad existe, y es que para que pueda dar un servicio de calidad, necesita recibir acuerdos que garanticen relaciones win to win con la Industria, es decir, en un entorno en el que se relacionan Farmacia, Industria y cliente, es imprescindible que exista una alianza entre los dos primeros, para que juntos trabajen por la satisfacción del tercero.

Y es que la Oficina de Farmacia se encuentra ante diferentes desafíos que debe superar para garantizar su rentabilidad, por un lado debe afrontar los cambios en el comportamiento del consumidor que ahora tiene mucho más poder en la decisión de compra fruto de la amplitud de información y mercado del que dispone. Por otro lado, una la red de farmacias muy densa, lo que evidentemente supone un esfuerzo mayor para conseguir una diferenciación y especialización para ser reconocidos y elegidos por el cliente.

Estos dos argumentos, ponen en evidencia que el rol del farmacéutico como gestor ha cambiado, antiguamente la prioridad era la compra de producto basado en descuentos y márgenes comerciales, sin embargo la farmacia moderna debe orientar su visión y rentabilidad a un modelo sell out donde la gestión del stock dependerá de la coordinación, formación y control de la rotación del producto que demanda el cliente, cambiando radicalmente la perspectiva a una donde la prioridad de la Farmacia y la Industria será la venta y no la compra.

El cliente de la  Industria no es la Farmacia, sino que ésta es un partner para alcanzar su verdadero objetivo: la satisfacción del consumidor (cliente o paciente). Así, teniendo el mismo objetivo, resulta natural que tanto la Farmacia como la Industria busquen acuerdos que los beneficien por igual, permitiéndoles por un lado disponer de más tiempo para el consejo farmacéutico y por otro, aumentar las ventas en cada Farmacia.

Hay tres valores fundamentales que se deben procurar alrededor de la relación que se establezca entre la Farmacia y la Industria, en función del cumplimiento de las mismas podremos determinar el éxito y duración de la relación:

  1. Confianza: basada en el compromiso, la relación debe velar por el cumplimiento de los objetivos establecidos en un principio. Al iniciar la relación, tanto Farmacia como Industria deben fijar metas a alcanzar que beneficien por igual a ambas partes, de este modo garantizamos la evolución en un mismo camino.
  2. Transparencia: uno de los aspectos más importantes para conseguirla es la comunicación basada en la confianza. Es responsabilidad de cada una de las partes procurar el entendimiento de las necesidades que tiene, en el caso de la Farmacia, debe saber transmitir qué recursos necesita para mejorar la comunicación con el cliente, y en el caso del Laboratorio, es importante que mantenga siempre una actitud dispuesta al diálogo con la Farmacia.
  3. Cooperación: ambos trabajaran en conjunto para el beneficio común, en el caso de la Farmacia, su visión de negocio debe cambiar, aprendiendo a seleccionar sus proveedores estratégicos, entender que lo importante es tener mejores medios para maximizar la rotación y respectar el acuerdo pactado con el laboratorio, sabiendo cumplir y trasladar los objetivos al equipo para que estos respeten las prioridades de venta de manera proactiva.

Una vez asumida la necesidad de estos valores, ambas partes deben emprender los pasos necesarios para entablar formalmente la relación. Desde la perspectiva del Laboratorio, tendrá que aprender a ver el potencial de cada Farmacia para trabajar con ellas dejando de lado el histórico de compras, además su misión será aportar medios sell out a medida de cada Farmacia y plantearse las logísticas para la compra por demanda, la formación permitirá que los delegados actuales evolucionen a la idea de gestores del punto venta.

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Pero todo esto, que para mi resulta obvio, realmente, ¿está funcionando?

Para responder a esta pregunta, he organizado un networking cuyo objetivo principal es ofrecer el marco necesario para abrir el diálogo entre Farmacia e Industria, permitiendo externalizar con claridad las necesidades, carencias, áreas de mejora y oportunidad que existen en la relación actual.

Una jornada de aprendizaje que se celebrará el próximo 14 de Febrero en el Hotel Meliá Avenida de América en Madrid, donde tres farmacéuticos reconocidos, junto a tres expertos de la Industria farmacéutica expondrán desde diferentes ángulos, tanto las necesidades como sus dudas a la hora de configurar acuerdos comerciales.

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Luis de la Fuente

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Rol del Consultor en el Sector Farmacéutico

La esencia de la consultoría en la farmacia es ayudar a encontrar el camino que la diferencie como empresa y una vez encontrado, caminar esa senda juntos para ayudar en todas las eventualidades que pudieran surgir a lo largo del mismo.

Identificar oportunidades que permitan a la farmacia, sin perder la esencia con la que nacieron y en la que confían los clientes, optimizar resultados, reduciendo costes y aumentando ingresos, son algunos de los beneficios que podemos obtener de tener un consultor a nuestro lado.

Un gran número de farmacias hoy en día deciden por diversas razones, que necesitan ir mucho más lejos y de forma rápida y segura. Les urge dar un salto cualitativo como empresa y, aun sabiendo cómo hacerlo, necesitan de ese compañero de viaje que les facilite los procesos, que conozca en profundidad el mercado y que haya vivido multitud de experiencias en farmacias que en algún punto pueden ser similares a la suya.

Un consultor debe da respuesta a todas las cuestiones de marketing que se puedan plantear, planificación de campañas, planes de marketing, cálculo del retorno… es importante estudiar estas áreas ya que una buena planificación del marketing, merchandising y promociones de la farmacia revertirá en un crecimiento del tráfico en la misma y por lo tanto en mantener la estructura de la farmacia saneada, permitiendo mantener el sustento de muchas familias.

En sus pilares está el conocer el mercado profundamente para poder aconsejar sobre las tendencias en el sector y de esta manera ser pioneros y aprovechar el tirón de las diferentes modas o poner medidas correctoras antes de que sea demasiado tarde. Ha de poder ayudar al farmacéutico a conocer con mayor detalle a sus clientes a través de encuestas, geomarketing y la implantación y trabajo de los planes de fidelidad y mantenimiento de los mismos, realizando acciones específicas según el segmento que nos interese en cada momento.

El usuario es el centro de nuestro negocio, con sus nuevas formas de consumir y comparar producto hemos de darle esa experiencia de compra que las páginas web no van nunca poder darle y que los competidores no están trabajando, ese consejo de valor añadido con el que nos diferenciemos. Aquí es donde el consultor puede aportar soluciones a través de su experiencia y conocimiento adquirido a lo largo de los años de trabajo con las farmacias.

La comunicación con el cliente implica a su vez la construcción de una marca sólida como farmacia, donde la consultoría tiene un peso muy importante. Una buena elección de una imagen corporativa nos ayudará a transmitir esos valores que nos definen como farmacia. El reconocimiento por parte del cliente de una marca y los valores asociados permiten que, si se le ha ofrecido una buena atención, repita y recomiende nuestro establecimiento, siéndole más fácil de recordar y asociando esa imagen de marca a la calidad.

Para cerrar el círculo en torno al cliente no debemos olvidar trabajar la comunicación con él, con independencia del medio. El cliente ha de saber lo que pasa en nuestro establecimiento, todas las acciones de marketing a nivel Online han de tener su reflejo Offline y viceversa. En la web una consultora nos ha de permitir crear diálogo con los usuarios del blog, redes sociales… y en la farmacia hemos de materializar esas interacciones con un buena conocimiento del producto, adecuando el consejo a cada caso, en definitiva aportando valor y no realizando únicamente una venta si no ir más allá y crear un cliente.

El conocimiento de la competencia es otro de los pilares de la consultoría, saber que están haciendo tus competidores y que nichos de mercado están descuidando, nos permitirán posicionarnos como empresa y explotarlos aprovechando la ventaja competitiva del conocimiento. Un consultor ha de saber que están haciendo los que rodean a sus clientes, en que categorías o servicios son líderes o se han posicionado y ofrecer a su farmacia alternativas para evitar una guerra de precios que no beneficiará a ninguna de las dos partes.

No podemos olvidar la gestión del stock, selección de surtido y compras, suponiendo entre un 70-75% de los gastos de la farmacia es una de las áreas más importantes a trabajar desde la consultoría. Adecuar el surtido a las necesidades y demandas del  consumidor nos ayudará a mejorar el índice de rotación de la farmacia y por lo tanto obtener mayor rentabilidad del dinero invertido en la compra de esta mercancía. Determinar de forma exacta, según la demanda de producto el stock de seguridad y de maniobra exacto para obtener la máxima rentabilidad del mismo sin llegar a dar faltas, es una de las áreas en las que el consultor debe dominar y es que trabajar bien el stock permitirá ver de forma muy rápida el valor que aporta un consultor a la farmacia.

Asimismo, si el 70-75% de los gastos provienen de la compra de producto, en torno al 10 – 12% proviene del gasto en personal, por lo que no debemos descuidar a nuestros trabajadores, mantenerlos motivados y formados. En ambos aspectos la consultoría puede ayudar a las farmacias diseñando planes de incentivos que trabajen una dirección por objetivos, diferenciando distintas áreas e individuos y personalizándolo con respecto a sus necesidades en ese momento. Sobre la formación, esta debe ser continua, en producto,  en técnicas de atención al cliente y ventas, en gestión de stock…

La organización de la farmacia por categorías y departamentos es otro de los ámbitos a trabajar en consultoría, asignando diferentes roles a las diferentes personas que componen el equipo según sus tipos de personalidad, fortalezas y debilidades permitirá al consultor ayudar a la farmacia a definir el mejor puesto para cada empleado, asignando responsabilidades y funciones. De esta manera los procesos en la farmacia serán más fluidos y efectivos, ya que cada persona se dedica a lo que mejor sabe hacer.

Por todo lo anterior la consultoría en la farmacia se hace imprescindible. Las empresas de consultoría han de hacer una aproximación holística a las necesidades que  la farmacia pudiera tener, esto en definitiva es ayudar en los requerimientos de la farmacia de todas las formas posibles y saliéndose de lo preestablecido para encontrar soluciones creativas a los problemas del día a día.

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Luis de la Fuente

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DISPONER DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA OFICINA DE FARMACIA

Actualmente cualquier actividad empresarial moderna debe llevarse a cabo mediante una estrategia planificada.

La oficina de farmacia bajo el enfoque de empresa, que debe regirse mediante una gestión eficiente, no debe ser menos. Por ello, es imprescindible desarrollar nuestra actividad conforme a unas acciones preestablecidas.  Este conjunto de acciones es la consecuencia de un Plan Estratégico.

El disponer de un Plan Estratégico correctamente diseñado e implementado nos permite desarrollar la actividad de la oficina de Farmacia de manera ordenada, eficaz y rentable.

Inicialmente es necesario conocer la realidad de la cual partimos en nuestra Farmacia. Por lo tanto, el primer paso debe ser la realización de un diagnóstico de nuestra situación fiable y objetivo que ponga de manifiesto nuestras fortalezas así como las carencias o deficiencias que muestre nuestra Farmacia.

El diagnóstico debe contener un estudio del entorno y un análisis interno.

El estudio del entorno se compone a su vez de varias áreas de análisis:

Geomarketing como herramienta para valorar el perfil de la población de nuestra zona, evolución de tasas demográficas, desempleo, dependencia, etc. Además se localizarán establecimientos que puedan ser amenazas o aliados para colaborar con la Farmacia.

Nivel de desarrollo de la competencia: Se analiza su imagen, merchandising, gama de servicios, actitud comercial de los empleados, precios, categorías predominantes, surtido, etc.

Las preferencias y hábitos de consumo de nuestros clientes y público potencial: Para ello se diseñan encuestas específicas de manera que generen la información necesaria para conocer la opinión y demandas de nuestros consumidores.

El análisis interno debe tocar aspectos intrínsecos de la Farmacia como:

Valoración del nivel de gestión actual de la Farmacia mediante un cuestionario para el titular de la misma.

Análisis del merchandising: Aquí se evalúa la Farmacia desde el punto de vista de su imagen y atractivo como elementos para favorecer la compra. Se debe valorar su exterior, cruces, escaparatismo, acceso, exposición, iluminación,  mobiliario, exposición, promociones, surtido, servicios e imagen y actitud de los empleados.

Equipo de la Farmacia: Como activo más relevante de la Farmacia, es imprescindible analizar a la plantilla. Para ello se utiliza una serie de test individuales y anónimos así como una entrevista personal con cada uno de ellos, para conocer el grado de satisfacción del empleado,  su nivel de implicación con la Farmacia, sus demandas, inquietudes, sugerencias, etc y detectar posibles problemas y conflictos que existan en el equipo.

Evolución económica: Por último se debe examinar nuestra evolución económica para conocer la trayectoria de la Farmacia e incidir en los aspectos que muestren un resultado desfavorable para nuestros intereses. Además de conocer los crecimientos de facturación, unidades vendidas y operaciones realizadas, hay que apoyarse en una serie de indicadores que nos ayuden a valorar nuestra rentabilidad como: Unidades por operación, rotación por familias y global, porcentaje de beneficio, margen comercial, venta libre, coste de personal por facturación, etc.

Con toda la información extraída se realiza el DAFO de la Farmacia que consiste en enumerar los puntos fuertes y débiles conforme a este criterio:

  • Debilidades: Son aquellos factores que limitan nuestra capacidad de desarrollo y nos ponen en desventaja por motivos propios.
  • Fortalezas: Son aquellas características internas que nos hacen fuertes frente a la competencia y frente a las circunstancias del mercado actual.
  • Amenazas: Son circunstancias externas, que pueden repercutir negativamente en nuestra estrategia o bien reducir su efectividad.
  • Oportunidades: Son puntos fuertes externos, que pueden suponer una ventaja competitiva para la Farmacia o una posibilidad de mejora de la misma.

Al analizar la matriz DAFO se pueden plantear diferentes tipos de estrategias:

Estrategia Ofensiva, Estrategia de Reorientación, Estrategia Defensiva, Estrategia de supervivencia.

imagen-1Una vez decididas las estrategias que vamos a desarrollar se deben marcar unos objetivos y definir una serie de indicadores para medir el grado de cumplimiento de los objetivos en la farmacia. Para cada uno de ellos es necesario especificar el objetivo que mide, la frecuencia con la que será revisado, y la persona responsable de ello.

A continuación se seleccionan las acciones necesarias para implantar esas estrategias. Los objetivos y acciones planteados se referirán a los diferentes ámbitos de la Farmacia. Por ejemplo, los objetivos de incrementar  la facturación, reducir gastos y mejorar la rentabilidad pertenecen al ámbito financiero, objetivos como aumentar el número de clientes y su frecuencia de visita conciernen al cliente, el diferenciarnos respecto a la competencia, potenciar categorías y mejorar el tiempo de tareas se incluirían en la operativa interna, motivar e incentivar al personal pertenece a recursos humanos, etc.

Esta iniciativa no debe concluir con el diseño e implementación del plan estratégico, sino que se debe entrar en la dinámica de revisarlo anualmente y reprogramar los objetivos, las estrategias y el plan de acciones en función de los resultados obtenidos.

La improvisación es la mayor fuente de errores y resultados indeseables en cualquier empresa, por ello el contar con un plan estratégico es imprescindible para desarrollar nuestra actividad con éxito.

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Acuerdos win to win entre Farmacia e Industria. Networking 14 de febrero

Históricamente las oficinas de Farmacia se han tenido que adaptar al entorno competitivo y cambiante en el que desarrollan su actividad. La salud sigue siendo la esencia por la que se trabaja día a día, pero ha llegado un momento, en el que la Farmacia debe adoptar una actitud mucho más proactiva por el bienestar de su propia empresa.

La autonomía y diversidad del cliente, se convierte en la semilla de cambios futuros, que hace imprescindible crear nuevas vías de comunicación e impacto para fidelizarle. Las farmacias más comprometidas con la gestión buscan generar nuevas alianzas que aporten solidez al sector.

Y es que ya lo dice el dicho, la unión hace la fuerza, y nos enfrentamos a la necesidad de una Farmacia fuerte y comprometida. Entonces, crear sinergias se convierte en un requisito necesario, con independencia de que éstas sean fruto de la unión de farmacias iguales o acuerdos entre la Industria y la botica, su éxito dependerá del compromiso, la transparencia, cooperación y la confianza.

En el siguiente artículo buscamos destacar la importancia que tiene la relación entre la Farmacia y la Industria, haciendo un recorrido temporal para entender los cambios en el modelo farmacéutico y revelando las claves para el éxito de una visión sell out.

Importancia de ganar.

La inercia nos lleva a buscar ventajas y beneficios en nuestras actividades cotidianas, y el caso de la Farmacia no iba a ser diferente. Para que la farmacia evolucione, le hace falta interiorizar que los beneficios no parten de los descuentos al comprar, sino más bien, que su progreso está en innovar, seducir y conectar con el cliente, aportando un valor añadido que lo fidelice.

El rol del farmacéutico como gestor ha cambiado; ya no basta con dispensar una receta y sumar euros a la cuenta, ahora hablamos de que la satisfacción del cliente, requiere que la Farmacia implemente una serie de acciones como parte de una estrategia de marketing, buscando satisfacerlo y detectar sus necesidades futuras.

Dichas acciones deben atender a diferentes aspectos relacionados con la gestión exitosa, partiendo desde aspectos más internos como el surtido y su rotación o el equipo y su formación, pasando por cuestiones relacionadas con la superficie de venta, hasta llegar a dinamizar el punto de venta generando experiencias de compra.

El modelo entonces cambia, pasando de una gestión tradicional sell in,  a una gestión orientada al cliente: sell out. Este cambio, afecta a todos los actores implicados, puesto que también la Industria farmacéutica ha de orientar sus objetivos al cliente final, viendo en la Farmacia una herramienta para alcanzar el éxito.

Con las dos partes implicadas se pueden crear sinergias de trabajo en las que el laboratorio provea de las herramientas sell out a la Farmacia, garantizando que ésta dispondrá de todos los elementos necesarios para crear una experiencia de compra que seduzca al cliente y por otro lado, la Farmacia será capaz de cumplir con la calidad esperada, el desarrollo de su principal labor: el consejo farmacéutico.

Cuando hablamos de cambio en la visión, nos referimos a modificar radicalmente la perspectiva a una donde la prioridad de Farmacia e Industria sea la venta y no la compra.

La unión hace la fuerza.

Hablamos entonces de crear acuerdos entre la Farmacia e Industria, basados en protocolos de trabajo basado en un compromiso, que garantice un win & win para ambos.

Dicho acuerdo debe detallar los compromisos que contrae cada parte, los objetivos que ambos fijan y por supuesto un sistema de resolución amistosa en caso de incurrir en el incumplimiento por alguna de las dos partes.

Para que el acuerdo sea sólido y efectivo, debe estar basado en un compromiso firme y que además esté respaldado confianza,  transparencia y cooperación.

Cuando hablamos de confianza, nos referimos a que ambos actores estén convencidos de que su actividad vela por el cumplimiento de los objetivos establecidos. Conseguida la confianza, será necesario tener total transparencia, puesto que será la base para una comunicación efectiva y del control necesario.

La Farmacia, debe saber transmitir qué recursos necesita para mejorar los procesos de venta y consejo farmacéutico. Para el Laboratorio, es importante mantener siempre una actitud dispuesta al diálogo con la Farmacia y personalizar los recursos ofrecidos a cada botica, puesto que no todas funcionan igual.

Y finalmente la cooperación, se refiere al trabajo constante en busca de un beneficio común. En esta idea se engloba el apoyo por parte del equipo de la Farmacia y la Industria. Por un lado, reestructurando las funciones de los delegados de Farmacia y por otro, implicando y motivando al personal que trabaja en la Farmacia para que respeten las prioridades de venta de manera proactiva.

Ayer y hoy.

Resulta lógico echar la vista atrás para saber en donde hemos estado, donde nos encontramos y poder determinar a donde queremos llegar.

Y es que hay ciertas realidades a las que enfrentarse, tales como el hecho de que la densidad de farmacias españolas es una de las mayores en Europa, y que los esfuerzos que han realizado por agruparse han sido poco fructíferos, consiguiendo resaltar la necesidad de un sector más unificado y fuerte.

Por otro lado, la rentabilidad del negocio se ha visto mermada durante los últimos años, en parte por la crisis económica pero también a causa de las reformas en el sector que van mermando el crecimiento, obligándonos a reinventarnos.

Seguimos manteniendo un modelo de farmacia mediterráneo puro y es que si observamos detenidamente el resto de las farmacias europeas, han ido cediendo y adaptando su  estructura en diferentes aspectos a las exigencias que supone la liberalización del sector.

Actualmente con menos del 30% de las Farmacias españolas, se vende casi el 60% del mercado total y esto se debe a que, aunque hay solo un 5% son consideradas “modernas” debido a su elevado nivel de gestión y el diseño de planes estratégicos de éxito, existe un 25% de Farmacias que ya son conscientes de la necesidad de cambio en el modelo, y se encuentran en el proceso de implantación de estrategias comerciales novedosas.

Es imperioso que la Farmacia aprendiendo a seleccionar sus proveedores estratégicos, entienda que lo importante, es tener mejores medios para maximizar la rotación y respetar el acuerdo pactado con el laboratorio, pero también que la Industria confíe en la Farmacia, la conciba como la principal vía  profesional de dispensación y promoción y decida personalizar los recursos que puede poner a su disposición, creando así un equipo a futuro.

¿Qué se necesita realmente?

Como ya hemos  mencionado, este nuevo modelo de gestión sell out basa su beneficio en la rotación del producto y no en el margen que se obtiene de él, sin embargo queremos destacar que para que sea considerado efectivo, es necesario optimizar el surtido de la Farmacia, con la elección de marcas estratégicas que serán el centro de nuestra negociación.

Un aspecto muy importante en lo que a superficie de venta se refiere, será la necesidad de optimizar el espacio en el lineal, incrementando el beneficio por metro cuadrado. En este sentido la Farmacia será la encargada de desarrollar un merchandising de seducción que fomente la venta cruzada y la Industria le aportará los planogramas de mercado necesarios.

Queda claro entonces que para conseguir mejorar la rotación de los productos la Farmacia debe demandar a la Industria, medios sell out pudiendo ser relativos al merchandising, la promoción y la formación del equipo, sin embargo esta relación ha de darse gradualmente, por lo que podemos entender tres etapas:

1) Intención: tanto Farmacia como industria reconocen la necesidad de establecer un acuerdo que beneficie la actividad de ambos y se adapte al cliente. Por un lado la Farmacia sabe que necesita adoptar un modelo sell out y la Industria reconoce que todas las farmacias tienen un potencial de venta independiente a su volumen e compra, pudiendo exprimirlo con los medios adecuados.

2) Conocimiento: como toda relación, hay una faceta en la que se hace necesario conocer a la otra parte. Si conocemos bien a bien a nuestro partner sabremos como acercarnos o cumplir con sus expectativas.

Ambas partes están obligados a intercambiar la información que permita controlar el acuerdo,  siendo el caso de la Farmacia, la responsable de aportar toda la información relativa a sus necesidades y la del Laboratorio la transparencia sobre la posibilidad de apoyar y satisfacer dichos requerimientos por parte de las boticas.

3) Acción: Tener bien interiorizados los objetivos y necesidades de la otra parte, serán imprescindibles en el día a día. La farmacia procurará cumplir con el acuerdo poniendo empeño en la formación de su equipo, mejorando la calidad del consejo farmacéutico e implantando las mejores técnicas y herramientas de merchandising de seducción para dinamizar las ventas.

Por su parte el Laboratorio, no solo pondrá a disposición de la Farmacia las herramientas, sino que se comprometerá a personalizarlas con la intención de incrementar su efectividad y acercando el compromiso entre ellos, y de garantizar el ROI de dichas aportaciones.

Una relación exitosa.

Si conseguimos que Farmacia e Industria caminen de la mano los beneficios serán muchos, algunos de manera directa y a corto plazo, pero muchos otros sentarán las bases de éxitos futuros, siendo el mayor de ellos, estar creando un sector mucho más sólido y preparado para afrontar cambios.

En los acuerdos basado en el win to win, las ventajas de cada parte deben quedar claras:

  • Algunos de los beneficios que logrará la Farmacia será la obtención de medios adaptados para incrementar la rotación, la formación para los equipos, su principal herramienta de marketing. Además de que a nivel producto, se beneficiará de unas condiciones comerciales estables con pedidos idealmente sin mínimos y dotados de unos rappels por consecución de objetivos.
  • Por otro lado, el Laboratorio también obtiene ventajas, partiendo de una mayor recomendación de los productos en la Farmacia y de las mejoras en la exposición para cada una de sus marcas, lo que le le permita alcanzar una cifra de negocio rentable, también asegura la garantía de unas políticas de PVP estables y parte de esas ventajas por consecución de rappels que mencionábamos anteriormente, todo ello con el propósito de la mejora del sell out.

El camino a Futuro

Hablamos de una farmacia moderna que con acuerdos comprometidos vela por su especialización y diferenciación, por la calidad euro en la venta y una rotación equilibrada de las referencias, que planifica sus acciones para la transparencia y optimización del tiempo en la gestión de compras, que basa su gestión en la unidad de negocio y el desarrollo de servicios.

Esa que reconociendo que el negocio está en el mostrador, sabe que el gerente debe invertir tiempo tanto en el consejo farmacéutico, como en la gestión del personal, por lo que genera relaciones estrechas con la industria ahorrando tiempo para su actividad.

Por su parte la industria,  que quiere una recomendación de calidad, un equipo farmacéutico implicado, que busca ser la primera elección y un buen aprovechamiento de los medios, debe estar dispuesta a implementar mejorar en su modelos actual.

Empezando por una nueva configuración el rol del delegado comercial, que concentrándose en la necesidades de su cliente, pasa de ser un recoge pedidos a un gestor del punto venta, una labor complicada y que lleva tiempo alcanzarla pero que terminará por influir notoriamente en el desempeño de la Farmacia.

El delegado moderno conoce las diferentes tipologías de farmacia y sabe detectar sus necesidades, hace visitas de valor entendiendo que el modelo antiguo de 80% tiempo con el titular y 20% con el equipo, ha quedado obsoleto, y debe evolucionar justamente en la proporción contraria.

La industria en su vertiente más moderna, debe preparar profesionales que conecten con la Farmacia, convirtiéndoles en gestores del punto de venta y animadores de marca, al mismo tiempo que forman, negocian, miden y controlan el buen aprovechamiento de los medios motores.

Con los roles y las necesidades bien definidas pareciera mucho más fácil dar un seguimiento a estos acuerdos win to win, en los que, en función de la segmentación que tanto la Farmacia haga de los laboratorios para pactar, como la Industria que realiza la suya en relación del compromiso, se hará la distribución de los recursos pactados, adaptándolos individualmente, garantizando efectividad para la farmacia y un ROI positivo para la Industria.

Por la naturaleza de nuestra profesión, sabemos que la salud es algo que debe procurarse con constancia y precisión, se trata de adoptar hábitos que procuren nuestro bienestar y que poco apoco construyan un cuerpo fuerte, pues de la misma manera podemos procurar la salud del sector, dando pasos constantes y firmes hacia una mejor farmacia, una más moderna y adaptada a nuestro cliente. Y si lo que queremos es un sector fuerte, no podemos olvidar que la unión hace la fuerza, caminemos juntos.

 Para profundizar en estos temas he organizado en Madrid, para el  14 de febrero, un encuentro – taller entre farmacia e industria con figura relevantes del sector. En una próxima entrada pasaré detalle del networking

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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