Los impuestos de una farmacia. Nociones sobre IRPF e IVA.

Todas las empresas y personas que realizan una actividad remunerada, obligatoriamente tienen que aportar un porcentaje de sus ganancias a las administraciones públicas. Sin embargo, para cada sector, las regulaciones afectan de una u otra forma, y para muchos farmacéuticos este tema sigue siendo un poco complicado de entender, así que vamos a intentar dar una visión general de los conocimientos que son necesarios al hablar de impuestos en la Farmacia. Y lo haremos en un lenguaje claro y sencillo.

Lo primero que hay que tener claro es que la Oficina de Farmacia requiere de una persona física (o varias) como titular, y si bien existen algunas excepciones de titularidad mediante sociedades profesionales, hoy en día esta opción no está disponible, lo que obliga a que centremos el artículo en la casuística de una persona física como titular.

Partiendo de este concepto, haremos una aproximación a dos de los grandes tipos de impuestos en España, IRPF e IVA. Sabremos cómo es y cómo calculamos el pago del Impuesto de la renta de las personas Físicas (IRPF), por otro lado cómo nos afecta en la Farmacia el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) y finalmente daremos un apunte sobre las SL para la venta de parafarmacia.

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1º En cuanto a IRPF, empezaremos con los “pagos menores” a Hacienda. Como todos sabemos, durante el año, de forma trimestral, hacemos pagos a cuenta a Hacienda mediante el conocido y “temido” modelo 130 del cual se presentan 4 declaraciones a lo largo del año. El 20 de abril, 20 de Julio, 20 Octubre y 30 de enero del año siguiente por el último trimestre.

¿Cómo calculamos esos pagos a cuenta?. Lo hacemos mediante el resultado de nuestra cuenta de explotación de la Farmacia, es decir, sobre el beneficio que genera la Farmacia. Sobre él, se paga un 20% a modo de “anticipo” o pago a cuenta. Cada trimestre, la Farmacia va declarando por el acumulado que va generando. De forma resumida diremos que del total de los ingresos, le restamos el coste de la mercadería consumida, es decir el coste de las compras que hayamos vendido, y los gastos generales, salarios, alquileres, y otros servicios que hayamos contratado para desarrollar nuestra actividad profesional. También le restaremos las amortizaciones y otros conceptos y con ello obtenemos la base imposible sobre la que presentar la declaración y sobre la que calculamos el 20% a ingresar. Excepto en el primer trimestre, en los demás iremos restando lo ya abonado en los anteriores trimestres.

Pero hay que tener claro que este beneficio declarado no es nuestro beneficio real. Nosotros declaramos a Hacienda por el beneficio fiscal, no por el beneficio económico puro.  Hay conceptos que nos permiten reducir nuestros pagos a Hacienda (esto requiere de una planificación fiscal adecuada) siempre dentro de la Ley. O dicho de otra forma, cuando nuestro gestor nos informa de la base imponible sobre la que vamos a tributar a Hacienda, ¿quiere eso decir que esa es la cantidad que hemos ganado ese trimestre o la que llevamos acumulada durante el año?, pues no. Por eso a veces nos encontramos disparidades como que tenemos que pagar mucho pero tenemos las cuentas corrientes tiritando con los saldos de las mismas.  Tanta importancia tiene esto que incluso 2 Farmacias que generen el mismo beneficio real, pueden llegar a pagar hasta la mitad en función de su planificación. Dependerá por ejemplo del plan de inversiones que hagamos en la Farmacia y sus consecuentes amortizaciones, y otras estrategias que podemos seguir.

Pero no sólo con este pago a cuenta se conforma Hacienda. Lógicamente  nos pide que una vez al año regularicemos los mismos mediante nuestra Declaración de la renta de las Personas Físicas (declaración de IRPF) la cual se presenta como tarde hasta el 30 de Junio del año siguiente al ejercicio cerrado. Esos beneficios genera la Farmacia tributan como rendimientos de actividades económicas en régimen de estimación directa, o lo que es lo mismo que decir que se considera como trabajador por cuenta propia y no como rendimientos del trabajo, asociados a los trabajadores por cuenta ajena por la parte de la Farmacia. Pero en esta declaración (modelo 100) ya incluimos todos los ingresos fiscalmente declarables que hayamos tenido por cualquiera otros conceptos a lo largo del año.

2º El segundo impuesto al que nos vamos a acercar es al IVA. Lo primero que diremos es que la Farmacia (como persona física) no tiene que hacer declaraciones de IVA, pero sí que está en la obligación de pagarlo. Como muchos sabéis, la Farmacia se rige por un régimen fiscal especial llamado Recargo de Equivalencia (RE), debemos entender que es un régimen especial de IVA obligatorio, y creado para comerciantes minoritas que no transforman los productos que se venden al consumidor final y que existen diferentes tipos efectivos del Recargo de Equivalencia.

Diferenciaremos lo que nos ocurre en la compra de mercadería ( todos los productos que vendemos en la Farmacia), la venta de los mismos y los gastos que tenemos en la Farmacia.

A.- En cuanto a las compras, éste régimen especial impone que cuando la Farmacia compra a un proveedor, éste le cobra además del IVA, un “diferencial” que es lo que llamamos Recargo de Equivalencia y según el tipo de IVA, ese recargo varía. La Farmacia debe saber que los medicamentos, llevan un IVA del 4%, y el “extra” del Recargo es del 0,5% adicional. Que si son productos sanitaros, el IVA es del 10% y su recargo de equivalencia es del 1,4% y para los productos de parafarmacia, que tienen el 21% de IVA, el recargo es del 5,2%.

El proveedor de la Farmacia será quien debe incluir dicho recargo en las facturas que nos emite, e incluso que el responsable legal del pago es justamente el proveedor. El recargo de equivalencia tiene la intención de simplificar el proceso administrativo de los minoristas.

B.- En cuanto a la venta, nosotros “sólo” aplicamos el IVA a los productos. No les repercutimos ese Recargo de Equivalencia.

C.- En cuanto a los gastos que tenemos en la Farmacia, por ejemplo el alquiler del local, la Factura de la luz, los costes de mantenimiento del sistema informático, el teléfono, etc… sólo llevan IVA y no recargo puesto que no son mercadería para nosotros.

Viendo que en la compra soportamos un “sobrecoste” de IVA respecto a la venta, ¿quiere decir esto que perdemos dinero con ello? La respuesta en no. Puesto que realmente y de forma práctica, el IVA soportado en la compra de mercadería y su recargo, pasan a formar parte del precio de compra y el IVA de la venta pasa a formar parte del precio de venta. Es decir, para calcular nuestro margen comercial, y por tanto nuestros beneficios brutos, los hacemos teniendo en cuenta dichos IVA. Y ¿qué pasa con el IVA de las facturas de los gastos que tiene la Farmacia?, pues pasa lo mismo. Es decir, que aunque es un impuesto, nosotros lo consideramos gasto puro y duro ya que no nos lo podemos deducir de otra forma.

3º No quiero dar por finalizado este post sin antes decir que si la Farmacia tuviera para la venta de la parafarmacia una SL, entonces:

A.- La SL deberá hacer sus declaraciones en el Impuesto sobre Sociedades (IS) para tributar por el beneficio obtenido en vez de declarar los mismos por IRPF por un lado. Pero cuidado, porque si esos beneficios a su vez los reparte a los accionistas de la sociedad, éstos deberán también incorporarse a la base imponible de iRPF.

B.- Respecto a IVA, la SL sí debe presentar declaraciones también trimestrales (modelo 303) para compensar los soportados y devengados. Realmente el IVA es un impuesto que sólo lo soportan los consumidores finales. Es decir, para cualquier proceso intermedio el impuesto es neutro. ¿Porqué? Porque del IVA que cargamos a nuestras ventas, le restamos el IVA soportados en las compras y en los gastos (nótese que aquí no hay recargo de equivalencia) y la diferencia bien se la ingresamos a hacienda bien nos la devuelve. Es decir, no sale de nuestros beneficios.

Lo que está claro, es que aunque todos conocemos la importancia que tiene el cumplimiento de los pagos de impuestos, es vital que los farmacéuticos titulares estén siempre buscando la información más actual, puesto que este apartado, como muchos otros relacionados con la Farmacia, están en constante cambio y la diferencia principal es que nuestra actividad tiene una regulación más estricta y constante que las del resto de actividades mercantiles.

 

 

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Promociones dinámicas en la Farmacia

Con la idea de que la rotación es una de las principales claves para incrementar la rentabilidad, la Farmacia se preocupa cada vez más por gestionar eficazmente el stock entendiendo que no solo se trata de comprar bien o con los mayores márgenes, sino más bien de aprender a dar salida a los productos, siempre en favor de la rotación pero ante todo para satisfacer al cliente.

Llegados este  punto se debe preguntar cuál es la forma óptima para garantizar la rotación y promover la venta de los productos. Para dar una respuesta es importante definir la situación de partida. Lo primero debe ser conocer en profundidad el tipo de cliente al que se dirige y sus necesidades, después definir su especialización, con estos dos conceptos claros, la farmacia debe dominar las variables relativas a la rotación y la cobertura.

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Nos referimos a la rotación cuando hablamos de la cantidad de veces que se tiene que reponer el stock de un producto para poder completar la demanda de mis ventas y por otro lado, hablamos de cobertura cuando nos referimos al tiempo que puedo mantener el nivel de las ventas con el stock que tengo. Estos dos conceptos son diferentes pero se vinculan estrechamente, creando una relación complementaria, fundamental para determinar las acciones a emprender en la Farmacia.

Rotación y cobertura para definir promociones.

Haciendo un análisis de la cobertura, seremos capaces de definir el nivel de rotación que requerimos en la Farmacia. A partir de la relación de estas variables podremos obtener la base para determinar las promociones en la Farmacia, entendiendo las mismas, no sólo como una comunicación puntual que suponga un beneficio económico para el cliente, sino refiriéndonos a todas aquellas acciones que pueden incentivar el interés por parte del cliente y que con el consejo o servicios en la Farmacia, podamos concluir la venta y mejorar la rotación.

Para calcular el periodo de cobertura que nos procura el stock actual de la Farmacia y poder determinar las promociones que vamos a realizar, resulta interesante realizar una previsión de ventas basándonos en el histórico de años anteriores, determinando el crecimiento y las categorías mejor valoradas o las más susceptibles de promoción. Razón que definitivamente se respalda en la importancia de realizar mediciones periódicas que permitan optimizar el stock y no romperlo, es decir, tan importante es procurar un mínimo de stock que permita seguir dando servicio a nuestros clientes, como no almacenar demasiado e incurrir en costes de almacenaje.

Sin embargo, hay una realidad y es que estamos determinando la cobertura en un supuesto de ventas equivalente a los dos últimos años y a la hora de determinar promociones este aspecto es muy relevante pues debemos tomar conciencia de que son valores teóricos, hay productos que son estacionales y los datos de venta pueden variar en función de si hubo ventas cruzadas potenciadas o si se realizaron promociones concretas, pero fijar estos valores como punto de partida nos permitirá establecer nuevas acciones o estrategias que tengan como objetivo mejorar el volumen de ventas en la Farmacia sobre aquellas áreas que consideremos son aptas de mejora.

Lo que sí es muy aconsejable, es que cada vez que quieras realizar las mediciones pertinentes tras la aplicación de una promoción, te acuerdes de calcular el efecto de la promoción sobre las unidades y sus ventas, para de este modo sentar las bases de la cobertura que procura en ese periodo de tiempo.

 

Estacionalidad como parte de las promociones.

Siguiendo en línea con los que anteriormente comentábamos, al margen de la cobertura y el volumen de ventas, otro de los aspectos que es importantes a la hora de determinar el ideal de rotación y las promociones para la Farmacia, es la estacionalidad de los productos.

Pensando que para la Farmacia los productos de venta libre son los que por un lado ofrecen un mayor margen de maniobra y que por otro permiten acciones comerciales más impactantes, vamos a realizar un supuesto para la categoría de solares y las promociones a nivel estacional que podemos realizar.

  1. El primer paso sería el análisis, tanto de la competencia y del entorno, como del perfil de cliente, atendiendo a las previsiones de temperatura y otro factores relacionados con el tiempo para definir la cobertura en relación con el stock actual y los datos relativos al cálculo de objetivos que hayamos realizado (basándonos en las ventas de los últimos dos años)
  2. Después de determinar el tipo de producto específico a promocionar, realizamos un estimado en el que un número determinado de unidades ofrece cobertura para 12 semanas, por lo que debemos garantizar que dispondremos en la Farmacia ese número o hacer el cálculo respectivo de n/tiempo que dura la campaña.
  3. A continuación, planificar la estructura lógica que seguirá la campaña teniendo en consideración la inversión necesaria para cada acción, tanto en tiempo como en dinero, y procurar el impacto al cliente, garantizando una experiencia de compra. En el caso de solares, podemos plantear una duración de entre 3 o 4 meses, en función también de las condiciones de temperatura de cada región. Pero sería lógico pensar que de mayo a junio sea realicen acciones preventivas al verano, julio y agosto acciones centradas en productos de protección alta y posteriormente en el mes de septiembre acciones post verano y rehidratación de la piel.
  4. Es importante ir realizando mediciones periódicas para que si al llegar a la semana 4 o 5 observamos que la previsión no se cumple, podamos realizar un ajuste en mayor o menor medida para garantizar la cobertura y evitar un exceso de stock al finalizar la campaña.
  5. Actuar a lo largo de la campaña ya sea comprando más unidades si creemos que no dispondremos de suficiente producto o por el contrario estimular las ventas si consideramos que tendremos un sobrante muy alto.
  6. En todo momento la comunicación en el PV, por parte del equipo y recursos visuales impactantes se hace necesaria para garantizar el cumplimiento de los objetivos previstos al iniciar la campaña.

Promociones y rentabilidad.

Durante la etapa previa a realizar una promoción y posterior a ella, surge en el farmacéutico la duda sobre si la promoción será o fue rentable y resulta lógico si pensamos en el esfuerzo que supone la implementación de una campaña, sin embargo, con independencia de los resultados económicos, es muy importante tener claro que una promoción es sinónimo de oportunidad y aunque en mayor medida para incrementar las ventas, también supone una oportunidad a nivel imagen y posicionamiento en la mente del cliente, lo que de entrada ya le da un plus de rentabilidad.

Es importante también que la Farmacia busque desarrollar relaciones win to win con los laboratorios, de este modo podrá distribuir los recursos de una mejor manera. En caso de que sea la Farmacia quien decida de manera independiente emprender acciones o campañas promocionales para dinamizar las ventas y la visibilidad de los productos, es fundamental que comprenda la importancia que cobra la comunicación con el cliente.

En un modelo de farmacia sell out, el cliente y su satisfacción se convierten en el eje principal de las acciones a desarrollar en cada una de las promociones, por lo que se trata de tener la convicción de que no se trata de intentar vender por vender, sino de aportarle algo que satisfaga sus necesidades y procure su bienestar integral.

A partir del conocimiento exhaustivo del cliente, sus hábitos de consumo y sus necesidades e intereses podemos incrementar las posibilidades de éxito de una campaña promocional determinada, y es que es importante que recordemos que no todas las promociones serán validad e interesantes para todos los clientes, ya sea por su rango de edad, poder adquisitivo o situación geográfica.

Para que una promoción funcione adecuadamente, además de ese conocimiento del target, la farmacia debe realizar un análisis de los recursos disponibles para la exposición y comunicación. La visibilidad de una promoción es fundamental para su éxito, y esta idea cobra fuerza al pensar que el 79% de las compras no planificadas por los clientes provienen de promociones bien comunicadas, por lo que si utilizamos todas las herramientas posibles del Marketing, tanto las de entrada como las de salida, estaremos incrementando las posibilidades de éxito.

Para los casos en los que las promociones son organizadas por laboratorios, el cálculo del beneficio es sencillo, ya sea porque nos lo compensan con un descuento adicional a la condición de compra habitual o porque el sistema que se haya definido sea el canje de un descuento mediante vales o similares a posteriori.

Cuando la promoción es propia de la Farmacia, hemos de determinar si las acciones estarán encaminadas a desestocaje o más bien como una dinamización de la venta. Para la primera opción, la Farmacia puede plantearse una posible disminución del beneficio en cada unidad dispensada, puesto que reduciendo los PVP es el modo más habitual con el que se facilita la venta. En caso de que sea una promoción para animar las ventas, el análisis debe ser minucioso para garantizar la rentabilidad, dicho estudio debe partir de marcar el beneficio por unidad que tenemos en condiciones normales y multiplicarlo por las unidades que vendemos en un periodo de tiempo.

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Para ambos casos el Farmacéutico debe tener en cuenta la inversión que se haya realizado en la comunicación de la promoción e imputarlo también para calcular el total de unidades a vender. Con este estudio para equilibrar las ventas en la promoción, podremos definir nuestra capacidad real para alcanzar las metas marcadas, y que seguramente buscan no solo rentabilidad sino evolución en el porcentaje de ganancias.

El equipo y su implicación.

Durante proceso de establecer una promoción, un eslabón fundamental es el equipo, puesto que como principal herramienta de venta, la calidad del consejo farmacéutico y el discurso con el cliente, serán determinantes.

Por este motivo, previo al lanzamiento de una promoción hay que plantear la formación que van a recibir todos y cada uno de los miembros del equipo, que se complementará con la definición de objetivos de ventas que se marcarán con la puesta en marcha de la promoción.

Al hablar de formación nos referimos al conocimiento de la mecánica de la promoción, así como de los aspectos relacionados con el producto y el tratamiento pero también a competencias a nivel comunicación y marketing, que permitirán claridad y calidad en el consejo farmacéutico o mejorar las ventas cruzadas.

Tener una figura responsable de cada promoción que se realice en la Farmacia,  aportará organización y garantizará que las responsabilidades se estructuren adecuadamente. El responsable velará por que la exposición siempre sea la correcta, los medios se estén utilizando adecuadamente y que las fechas de aplicación de la promoción se cumplan, consiguiendo tener un control que facilitará la recogida de datos y el análisis de la evolución de las ventas.

Respecto a los objetivos de venta, y previamente habiendo estudiado el número de unidades necesarias para garantizar la rentabilidad, es recomendable establecer objetivos diarios a cada miembro del equipo. Si las metas a cumplir son más a corto plazo atendemos a dos variables, la primera el aspecto psicológico, puesto que resulta más fácil asimilar tener que alcanzar un número bajo de unidades por día a un numero alto por mes, y la segunda a la posibilidad de conocer con más frecuencia y facilidad los resultados alcanzados y de ser necesario replantear la estrategia.

Luis de la Fuente.

Director de Mediformplus.

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La agrupación de farmacias hace fuerte a la farmacia del futuro. 22 Junio Madrid.

El Global.net  23 de junio

Mediformplus celebra su V Networking ‘Grupos de Farmacia. ¿Cómo actuar?’ al que han asistido más de 100 personas, entre farmacéuticos, representantes de 12 grupos a nivel nacional y también de la industria. Una jornada en la que el director de Mediformplus, Luis de la Fuente señalaba que los grupos “son una alternativa fundamental para que la farmacia moderna pueda sobrevivir. Buscamos compartir experiencias entre los distintos protagonistas del mercado”.

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Aseguraba de la Fuente que la farmacia tiene que renovarse y para ello “hace falta pararse a pensar”, y manifestaba que “los farmacéuticos deben conocer a sus clientes y sus necesidades, necesita ser diferente, buscar un elemento que hará que el cliente se haga fiel a su farmacia. Necesita priorizar, tener objetivos para definir estrategias y una hoja de ruta para alcanzarlas”.

Ante la difícil tarea de gestionar la farmacia, desde Mediformplus se recomienda un nuevo modelo comercial basado en el sell out y ser consciente de que el negocio de la farmacia está en el mostrador. “Por lo tanto se hace necesaria la agrupación para hacerse más fuerte, simplificar el proceso de compra, generar precios competitivos, ahorrar tiempo de negociaciones con la industria, generar más rentabilidad, y dar más tiempo al titular para dedicarlo a la esencia de la Farmacia que no es otro que el consejo y la dispensación activa”, sentenciaba de la Fuente.

Ema Paulino, farmacéutica portuguesa, expuso el éxito del grupo de farmacias Holon, un grupo, creado en 2007 y formado por 400 farmacias, que supone casi el 15 por ciento del total de las boticas lusas. Paulino destacaba que “para aportar valor a la farmacia, es necesario tener tiempo para dedicar al paciente, para ello hay que centralizar acciones y eso implica una agrupación”. Desde Holon indicaban que sus farmacias están cerca de los clientes a través de productos propios y servicios complementarios como dermocosmética, nutrición o podología.

“Individualismo es diferente a independencia. Hay que trabajar en conjunto si queremos mantener la independencia”, matizaba Paulino.

Grupos de farmacia

“Hay muchas cosas que de forma individual no son factibles”, aseguraba Ángel Pérez del grupo Farmacias Amiga, (22 boticas) que apuesta por diferenciarse para fidelizar clientes. “y esto no se puede hacer solo, hay que crear una marca de manera conjunta y hay que potenciar los servicios asistenciales en grupo”.

Farmacias I+ (36 farmacias), se refería al asunto de las compras. Joaquín Campos, señalaba que “necesitamos comprar de una manera diferente, no a los delegados sino a través del grupo de manera centralizada. Medimos sell out frente a sell in y de esta manera, compramos lo que necesitamos y tenemos la exposición garantizada porque no depende ni del delegado ni del titular”.

Desde Farmazul (30 farmacias), Gonzalo Gómez indicaba que “la farmacia y la industria importan relativamente, pero lo que más importa son las rutinas del comprador. Hay que tener una estrategia común centrada en el consumidor”. No obstante Gómez resaltaba que “no puede haber 70 grupos, tiene que haber 4 fuertes”.

“Somos un grupo de 29 farmacias con una misma misión, visión y valores. Un modelo de farmacias replicable y sostenible”, decía Fernando Vélez, de Trébol Farmacias quien advertía que “no somos nadie, pero el futuro va por aquí”.

“Queremos que las farmacias compren menos y dediquen mucho más tiempo a la venta. Somos capaces de hacer cosas diferentes y aportar valor como el compromiso, la trazabilidad o la transparencia”, señalaba el responsable de Aporta+ (20 boticas), Nacho Martí.

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La gestión de la Farmacia. ¿Sobrevive el más fuerte?

Cuándo me preguntan si gestión es siempre sinónimo de evolución, respondo que no. Me gusta pensar más bien que gestión es sinónimo de aprendizaje y cambio, así en binomio. En cada intento por mejorar la gestión de la Farmacia se implementan cambios que posibilitan dos escenarios: uno ideal y otro imperfecto, ambos albergan la posibilidad de aprendizaje. Si el profesional extrae el conocimiento de la manera correcta, conseguirá mejorar y estará en el camino a la evolución, de lo contrario estará debilitando su presencia en el mercado.

Para entender objetivamente el concepto de la evolución en la Farmacia, me parece lógico citar la “Teoría de la Evolución” de Charles Darwin. Aunque su cometido como biólogo era estudiar las especies animales, su teoría se ha convertido en referente para muchos otros ámbitos sociales y de desarrollo, en donde desde otra perspectiva, se analiza el cambio, las necesidades y la adaptación como clave para la supervivencia.

La Teoría afirma que las especies actuales son el resultado de una adaptación constante al entorno, basadas en una lógica de éxito y fracaso, surgiendo como principio clave que “sólo el más fuerte sobrevive”. Este principio se traslada también a nuestro sector.

Las estadísticas del panorama farmacéutico en Europa, son un argumento contundente para que la Farmacia Española asuma la necesidad de tener una actitud proactiva en relación con la gestión. Los datos de los países vecinos con respecto a las legislaciones vigentes o volumen de farmacias, nos ponen en alerta ante un posible cambio en el modelo de regulación de la propiedad, abriendo la posibilidad a un nuevo escenario en el que la fortaleza de cada farmacia y la solidez del modelo, ponen en relieve el principio de que solo quién esté preparado se mantendrá a flote.

El hecho de que en Portugal, Italia, Alemania y Francia la multipropiedad sea una realidad, y de que la titularidad de esas Farmacias, salvo el caso de Alemania, no esté supeditada a un farmacéutico, abre una serie de interrogantes claras para el modelo de Farmacia en España… ¿Qué va a ocurrir si se desregulariza el modelo? ¿La liberalización de la Farmacia es viable? ¿Qué medios  serán necesarios para garantizar la supervivencia de la Farmacia?

Ordenación europea

Un origen común.

Para Darwin, los seres vivos no aparecen de la nada y porque sí, todos ellos provienen de un mismo origen y debido a la presión del medio o el entorno, terminan pasando por un proceso de selección, en donde aquellos han sabido adaptarse, tener una mayor resistencia o desarrollar nuevas aptitudes que permitan afrontar los cambios paulatinos, podrán evolucionar y continuar con la construcción de un futuro.

Para las casi de 22.000 farmacias comunitarias del territorio español el punto de partida también es el mismo: un entorno en constante cambio que complica la visión ideal de la rentabilidad constante para la Farmacia. Sin embargo igual que poseen un origen común, para todas se abre una posibilidad de adaptación al entorno, una opción para incrementar el desarrollo de determinadas áreas y de evolucionar hacia un futuro óptimo. Esa posibilidad es la gestión.

Cuando la Farmacia consigue trabajar correctamente cada una de las unidades de negocio, con el respaldo de un líder, unos objetivos minuciosamente establecidos y de una hoja de ruta que marcará las pautas necesarias para el cumplimiento de las metas, podemos decir que está facilitando su “selección natural” ante un entorno de cambio inminente.

El sentido de la evolución.

Antes de continuar me gustaría detenerme para destacar la importancia que tiene la evolución en todo proceso. Para algunos profesionales, el objetivo es “mantenerse en activo” dentro del sector, sin atender al hecho de que vivimos en un entorno en el que ya no es suficiente estar sino ser. El verdadero objetivo de la evolución es entender de dónde venimos y hacia donde queremos llevar la Farmacia.

Antiguamente, cuando la función de un farmacéutico estaba meramente relacionada con la dispensación, pensar en modificar las pautas o hablar de gestión eran términos innecesarios. Hoy, tanto la gestión, como ofrecer un extra dentro de nuestra actividad, se convierten en imprescindibles. Los farmacéuticos ya no somos dispensadores, somos referentes sanitarios y con ese mismo compromiso debemos buscar que el sector evolucione favorablemente.

Echando la vista atrás y observando a nuestros equivalentes vecinos, observamos que más allá de la seguridad que representa la limitación del número de farmacias y la propiedad de las mismas, la perspectiva que ofrece un mercado regulado a lo largo de toda la cadena de valor, sumado a la voluntad del SNS por bajar el gasto, dificulta imaginar un progreso en la rentabilidad para la Farmacia española y obliga a pensar en formas para impulsar el crecimiento y mejorar nuestro propio modelo de Farmacia.

Es cierto, las condiciones y restricciones a las que se ve sometida la Farmacia son condicionantes para su evolución, pero en manos de cada titular está la solución: descubrir en la necesidad de cambio, una oportunidad para evolucionar mediante la gestión efectiva de cada una de sus unidades de negocio.

Por ejemplo, si la apertura de la venta online, el aumento de competidores en el mercado, o la constante demanda por parte del cliente de nuevas experiencias de compra, se percibieran como áreas de oportunidad para la evolución y no como una amenaza para la supervivencia del modelo actual de Farmacia, facilitaría la fijación de nuevos objetivos, procurando la implicación por parte del equipo y el desarrollo de las claves básicas para la gestión óptima. (Surtido, superficie de venta, equipo y consumidor)

La clave de la fuerza.

A menudo me encuentro con Farmacias que argumentan que por ser pequeñas tienen una posición más débil, a lo que suelo responder que una Farmacia no es grande por su tamaño sino por su gestión.

De hecho, lograr cambios en la gestión de Farmacias que por superficie o localización se encuentran por debajo de la media, conseguirán mucho mayor notoriedad porque el progreso evolutivo será más marcado que en aquellas que por disponer de una localización privilegiada o una superficie mayor ya tienen una facturación por encima de lo esperado.

Gestionar con éxito una Farmacia, supone armonizar todas las decisiones que contribuirán al cumplimento de los objetivos planteados en el plan estratégico que debe estar diseñado según las necesidades específicas de la Farmacia y que por supuesto exige el trabajo coordinado de cada uno de los miembros del equipo. El propósito entonces es conseguir el movimiento de una farmacia que parecía estancada hacia una que finalmente evolucione favorablemente.

El camino adecuado para cada uno.

Llegados a este punto es natural hacerse algunas preguntas. “Si la gestión es la herramienta para fortalecer ¿Cómo sé que estoy gestionando correctamente mi Farmacia? ¿Puede cualquiera gestionarla? ¿Necesito tener una formación empresarial? ¿Es necesario agruparme para ser más fuerte?…” Finalmente no podemos dejar de lado el hecho de que nuestra formación académica no contempla aspectos empresariales ni de carácter administrativo, lo que de algún modo sitúa al farmacéutico en una postura vulnerable.

Al principio del artículo hacía referencia al hecho de que el aprendizaje es clave para hablar de evolución, lo que me lleva a afirmar que el conocimiento es también una forma de fuerza. ¿Cómo puede una Farmacia ser más fuerte?

Sobre la mesa propongo dos soluciones. La primera, optar por la fuerza individual. La evolución se conseguirá únicamente cuando se tiene una estructura empresarial clara, objetivos definidos para cada miembro del equipo y la figura de un líder que oriente el rumbo, es decir cuando la gestión se coordina y además se mide, se evalúa y se mejora con el paso del tiempo.

En muchos casos, cuando el farmacéutico titular carece de experiencia o conocimientos, debe recurrir al apoyo de un consultor experto, quien aconsejará y acompañara a la Farmacia en su día a día, consiguiendo que el titular y su equipo consigan cumplir los retos, liderando las ideas para convertirlas en estrategias claras de éxito y diferenciación.

El consultor que asesorará al titular, debe tener necesariamente un perfil de liderazgo que se combine con virtudes de asesor, gestor y formador, puesto que debe ser capaz de identificar las oportunidades de negocio y colaborar para superar las debilidades a las que se enfrente la Farmacia, al mismo tiempo que aporta nuevas ideas y métodos de trabajo para conseguir resultados reduciendo costes y aumentando ingresos. Así, con una orientación analítica orientada a resultados y una creatividad que impulsa los cambios, acompañará al farmacéutico en todo el proceso del cambio.

La segunda opción para la Farmacia al hablar de cómo obtener la fuerza para la gestión óptima, es apostar por la unión. La Farmacia puede buscar adherirse a agrupaciones afines a sus objetivos y que le permitan mejorar sus competencias, aumentando sus conocimientos, mejorando su aprendizaje y por ende trabajando en conjunto por una evolución.

El valor que supone un grupo para la Farmacia, proviene del hecho de que le permite simplificar procesos y una rápida adaptación a las nuevas exigencias del mercado. Entonces el titular puede decidir formar parte de grupos de compra en los que delegar la gestión de áreas concretas como los procesos de compra o las negociaciones sell out con partners estratégicos. Incluso podría optar por agrupaciones que ofrezcan alternativas integrales en donde además de gestionar el producto, también se coordinan los precios, la promoción y la formación de los equipos.

Para esta segunda alternativa, el titular de la Farmacia además de seleccionar cuidadosamente las agrupaciones a las que se adhiere, evitando alejarse de sus objetivos y filosofía inicial, ha de poner en una balanza la necesidad de tiempo y los beneficios en materia de acuerdos en contrapeso con el nivel de implicación que quiere tener en el proceso de gestión. Pertenecer a un grupo aleja al titular de la configuración de un plan de gestión específico para su Farmacia, limitando su actuación a la aceptación de términos globales para los miembros de la agrupación.

Lo constante en la evolución

Finalmente las Farmacias optan por una u otra forma de integrarse al sistema porque aunque el movimiento es importante, sigue siendo determinante la dirección. ¿A dónde quieres ir con tu Farmacia? Por eso, desde mi perspectiva, independientemente de la decisión de cada profesional en relación con los procesos necesarios para potenciar la fuerza de la gestión, la verdadera clave radica en el compromiso.

Tanto si la Farmacia opta por la fuerza individual, como si prefiere agruparse, ambos procesos exigirán constancia ya sea en la toma de decisiones con respecto a las estrategias a seguir, en la comunicación e implicación con el consultor o por otro lado, en el cumplimiento de los acuerdos establecidos por la agrupación.

En el camino al éxito, la evolución y la superviviencia, cada uno es autor de su propio destino. Somos nosotros quienes hacemos fuerte a la Farmacia y no el entorno el que nos debilita. Se trata de encontrar tu propósito: ser una Farmacia modelo o ir en busca de un modelo nuevo para la Farmacia.

 

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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Del Merchandising de Gestión al Merchandising de Seducción

Mucho hemos hablado de la evolución de la Farmacia a lo largo de los últimos años y es que la necesidad de cambio ha sido directamente proporcional a la modificación del comportamiento de consumo en las personas. Si bien es cierto, el sector salud funciona distinto al resto de mercados porque que las decisiones de compra o de marketing se respaldan en la responsabilidad por el bienestar y las buenas prácticas sanitarias, también ha presentado cambios en la forma de gestionar el espacio y las promociones.

Concretamente en la Farmacia, esta evolución se ha dado de manera interna en los equipos y externamente en la superficie de venta. La primera porque el personal debe procurar desarrollar competencias que van más allá del conocimiento en materia de salud, que sin dejar de ser clave de su rol en la Farmacia, si que debe complementarse con habilidades comunicativas para desarrollar un consejo farmacéutico de calidad o con conceptos básicos de gestión que garantizarán el logro de los objetivos planteados por los titulares.

En el caso de la superficie de venta, los cambios son múltiples y tan constantes como  la modificación de los hábitos en los clientes. No solo se trata de la promoción y la ubicación de los productos, sino de la relación que se establece entre el usuario y el bien. En este sentido podemos afirmar que ha habido un cambio en la forma de aplicar el merchandising, que tradicionalmente se fundamentaba en la gestión de las categorías y que a día de hoy se refiere a un Merchandising basado en la seducción del cliente.

La idea del merchandising de seducción es convertir el punto de venta en un área de espectáculo que despierte los sentidos, consiguiendo elevar el momento de compra a una experiencia completa. Las boticas que decidan aplicar un merchandising de seducción, deben partir de la idea de que NO deben basar su exposición en el peso de la venta, sino más bien en aprender a gestionar el espacio en relación con la experiencia de compra, buscando la satisfacción del cliente y que indirectamente le permitirá crear un ambiente de confianza propicio para el desarrollo de ventas cruzadas

Del mismo modo que inicialmente el Merchandising de gestión velaba por las buenas prácticas en las diferentes unidades de negocio, el Merchandising de seducción procura atraer y conectar con el cliente desde diferentes ámbitos en la Farmacia haciendo uso de diferentes técnicas y elementos clave, pero todos ellos encaminados a una misma dirección: el cliente.

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Para cada una de las técnicas mencionadas en la imagen anterior, es necesario el desarrollo de los elementos clave a partir de la dinamización de la exposición, la comunicación por parte del equipo y el PV, la exposición del producto y la innovación en los servicios y las técnicas de aproximación con el cliente.

Uno de los aspectos más importantes del Merchandising de seducción es el escaparte, puesto que este funciona como elemento de seducción y de comunicación al mismo tiempo, además para seducir hace falta que busquemos generar sensaciones positivas en 4 de los 5 sentidos del cliente y un buen escaparate lo consigue.

  • Olfato: El uso de aromas permite una diferenciación y ayuda a satisfacer las expectativas que el cliente tiene sobre un producto, consiguiendo generar en él, sensaciones concretas. Hacer uso de su capacidad olfativa para poder evocar en él recuerdos asociados a productos permitirá conectar con él a todos los niveles y fijar el recuerdo de una marca o producto en su memoria.
  • Vista: La distribución del producto debe ser adecuada, debemos ser capaces de potenciar los productos atendiendo a las necesidades del paciente ya sea con el lineal o mediante campañas de promoción que comuniquen claramente nuestro posicionamiento y beneficio. El 90% de la información que recibe nuestro cerebro es visual.
  • Tacto: El que los productos estén al alcance del cliente, pueden implicar que éste se sienta cómodo y experimente curiosidad por buscar un consejo de nuestro equipo. La organización y la óptima gestión categorizada de los productos influirán en el recorrido del cliente y la forma en que este desarrolle su proceso de compra.
  • Oído: Si transmitimos una sensación de profesionalidad, seriedad y calidad conseguiremos que éste se sienta tranquilo poniendo su salud en nuestras manos. Por otro lado y continuando con la importancia que tiene el provocar sensaciones positivas en el cliente, la música es un elemento que puede ayudar a la Farmacia para marcar el ritmo de las compras y despertar sensaciones, incluso en muchos casos la música consigue convertirse en un método de asociación a una marca o vivencia determinada.

Finalmente, el desarrollo de cada uno de esos elementos posibilita el éxito en el desarrollo de una experiencia de compra satisfactoria para el cliente, quién mediante animaciones, la superficie de ventas, el conocimiento de productos complementarios y la activación de los sentidos va a desarrollar no solo un estado receptivo a la compra sino más importante aún: engagement.

Y es que ya lo decíamos en un principio, la Farmacia moderna debe abandonar la idea de que el objetivo último es la venta, no se trata solo de sumar euros o sacarle la mayor rentabilidad a los bienes, sino más bien de pensar más allá, tener claro que la verdadera rentabilidad de la Farmacia está en el compromiso con el bienestar, ese que garantiza que a futuro los esfuerzos realizados en proporcionar un consejo farmacéutico de calidad, la satisfacción del cliente y la confianza en la marca salud son los que aseguran un futuro de éxito.

El peor enemigo de la seducción, es hacer siempre lo mismo, conquista a tu cliente: atrévete a cambiar.

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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Agrupaciones de farmacias. Pros y contras

A lo largo de los últimos años, las Farmacias en su intención por encontrar nuevas vías para mejorar la rentabilidad han optado por adherirse a agrupaciones en las que en algunos aspectos relacionados con la gestión, sea común, permitiendo que el titular disponga de más tiempo para el consejo farmacéutico.

Y quizá, en este punto comienza el debate por conocer las ventajas y desventajas alrededor de la idea de formar parte de un grupo de farmacias. Para exponer las ideas, quizá sería más efectivo echar la vista atrás a aquellos países en donde los grupos independientes o redes organizadas por la distribución, están mucho más instaurados. En lugares como Alemania o Francia, prácticamente el 70% de las Farmacias están agrupadas, ya sea con una estructura clara y organización, simplemente con un logo y una aproximación en la organización o directamente aquellos que simplemente se juntan para obtener facilidades en las plataformas de compra.

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Pero el caso de España es distinto, a día de hoy menos del 30% de las Farmacias pertenecen a un grupo, ya sea por falta de confianza o incluso de transparencia y formalidad en la mayoría de ellos, no obstante es importante entender que en un sector en donde el cambio es constante, debemos ser capaces de asumir que la Farmacia necesita optimizar la gestión.

Las alternativas son varias, y comprenden desde apoyar la gestión de la botica en la figura de un experto, pasando por formar parte de una agrupación que busque mejorar las condiciones de compra optimizando la gestión del stock o incluso ceder la gestión integral a una agrupación, en donde la única labor del farmacéutico sea la de proporcionar un servicio optimo para el cliente.

En cualquier caso, está claro que pertenecer a un grupo incide principalmente en 3 áreas básicas:

  1. Modelo de negocio: cuando optamos por formar parte de un grupo, tenemos que entender que ya no somos dueños del modelo de negocio en sí, sino que se aplicarán las pautas y protocolos definidos por quien lidere la agrupación, atendiendo a la gestión, el marketing , la formación y el equipo. Lo ideal sería que este grupo fuera acorde a una estrategia sell out para garantizar la rotación y que la posibilidad de céntranos únicamente en atender al cliente sea real.
  2. Gestión: al entrar en un grupo tenemos que tener en mente que estamos cediendo parte de la dirección del negocio, la idea es que quienes conformen el grupo compartan la visión para asegurar el éxito. Es imprescindible que exista un clima de confianza entre los integrantes pero sobretodo con los líderes y que estos además de ser profesionales se dediquen al 100% a la gestión, puesto que es una tarea que exige dedicación. La dificultad reside en que no es fácil mantenerse al margen cuando es momento de tomar decisiones.
  3. Acuerdos: para que un grupo sea exitoso es importante que los acuerdos sean win to win, es decir, que tanto las farmacias del grupo como el proveedor estratégico ganen. La selección de un partner estratégico, no es un proceso que deba tomarse a la ligera,hay que dar con un laboratorio que se vincule con el posicionamiento de la farmacias y que comparta la filosofía para evitar choques de marca.

Los acuerdos cerrados deben aportar al proveedor un aumento de la cuota de venta dentro de la categoría, una exposición destacada y una logística adecuada, para que la Farmacia pueda recibir descuentos fijos adecuados al nivel del compromiso del grupo, una serie de propuestas personalizadas según el posicionamiento del grupo, una formación individualizada de calidad y un compromiso de colaboración en el desarrollo del grupo.

Al hilo de estas tres variables, destaca que tanto el compromiso como la transparencia, son los dos pilares más importantes y que quizá son también el punto más débil de las agrupaciones. Al hablar de compromiso, nos referimos a las pautas que marca el grupo, tanto en relación con los objetivos económicos, como con los medios aportados por la industria y que deben ser utilizados adecuadamente por la Farmacia, como la comunicación entre partners y el equipo, que debe saber trasladar la visión del grupo para cumplir con los standares exigidos por el grupo.

Si alguna de las áreas no se cumplen, o la comunicación no funciona es importante que la Farmacia se aparte del grupo, porque de lo contrario puede comprometer la credibilidad de la agrupación entera, pero en la misma línea se exige al partner elegido, que en caso de incumplir acuerdos debe permitir que el grupo cambie de aliado. Y en cuanto a la transparencia, sea hace necesaria para garantizar la trazabilidad de los productos en la venta y la viabilidad para crear un sistema de control que marque la correcta utilización de los medios.

Definitivamente se trata de realizar un análisis interno en el que la reflexión debe pasar por la pregunta ¿Cómo quiero gestionar mi Farmacia? Y donde la respuesta debe estar siempre respaldada, por una plena consciencia de que la Farmacia necesita de una gestión constante y una innovación, que permita afrontar los cambios futuros.

Luis de la Fuente

Director de Mediformplus

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“Una farmacia no es grande por su tamaño sino por su gestión”

Más allá de la seguridad que representa la limitación del número de farmacias y la propiedad de las mismas, para muchos compañeros de profesión, la perspectiva que ofrece un mercado regulado a lo largo de toda la cadena de valor, sumado a la voluntad del SNS por bajar el gasto, dificulta imaginar un progreso en la rentabilidad para la Farmacia española.

Si bien es cierto, el Ebitda ha sufrido un descenso notorio, la facturación se concentra cada vez más en las grandes farmacias y los impagos son una circunstancia presente, pero tras analizar detalladamente las posibilidades, me atrevo a afirmar que en nuestras manos está la solución: la gestión efectiva de la farmacia en cada una de sus unidades de negocio.

La apertura de la venta online, el aumento de competidores en el mercado, o la constante demanda por parte del cliente de nuevas experiencias de compra, podrían suponer una amenaza para la Farmacia solo si hay una carencia de objetivos y de implicación por parte del equipo, lo que pone en evidencia la necesidad imperiosa de mejorar la motivación del personal, procurar su formación y procurar una actitud proactiva siempre que hablemos de gestión.

Gestionar con éxito una Farmacia, supone armonizar todas las decisiones que contribuirán al cumplimento de los objetivos planteados y que con el respaldo de un equipo de trabajo coordinado, conseguirán dar movimiento a una farmacia que parecía estancada.

Pero entonces surgen las dudas sobre las capacidades gerenciales o administrativas que puede tener un farmacéutico, lo que por inercia nos lleva a compararnos con otros modelos europeos e incluso otros sectores, abriendo el debate sobre si una farmacia sola será lo suficientemente fuerte para enfrentarse al cambio o necesita adherirse a otras soluciones.

Sobre la mesa quedan dos soluciones, la primera, optar por la fuerza individual, que conseguirá resultados si se tiene una estructura empresarial clara, con departamentos de apoyo a la venta y en los que cada miembro del equipo cumpla su rol. En muchos casos, cuando el farmacéutico titular carece de experiencia o conocimientos, debe recurrir al apoyo de un consultor experto, quien aconsejará y acompañará a la Farmacia en su día a día, consiguiendo que el titular y su equipo consigan cumplir los retos, liderando las ideas para convertirlas en estrategias claras de éxito y diferenciación.

El consultor que asesorará al titular, debe ser necesariamente poseer un perfil de liderazgo que se combine con virtudes de asesor, gestor y formador, puesto que debe ser capaz de identificar las oportunidades de negocio y colaborar para superar las debilidades a las que se enfrente la Farmacia, al mismo tiempo que aporta nuevas ideas y métodos de trabajo para conseguir resultados reduciendo costes y aumentando ingresos. Así, con una orientación analítica orientada a resultados y una creatividad que impulsa los cambios, acompañará al farmacéutico en todo el proceso del cambio.

La segunda opción para la Farmacia, es apostar porque la unión hace la fuerza, buscando adherirse a agrupaciones afines a sus objetivos y que le permitan mejorar sus competencias.  Dichos grupos permitirán simplificar procesos y procurarán una rápida adaptación a las nuevas exigencias del mercado. El titular puede formar parte de grupos de compra en los que delegar la gestión de áreas concretas como los procesos de compra o las negociaciones sell out con partners estratégicos, o incluso optar por agrupaciones que ofrezcan alternativas integrales en donde además de gestionar el producto, también se coordinan los precios, la promoción y la formación de los equipos.

Independientemente de la decisión de cada Farmacia, desde mi perspectiva, la clave para que la gestión sea exitosa, radica en el compromiso. Ambas opciones exigen del farmacéutico constancia en el proceso, ya sea en la toma de decisiones respecto a las estrategias a seguir, en la comunicación e implicación con el consultor o el cumplimiento de los acuerdos establecidos por la agrupación.

En el camino al éxito cada uno es autor de su propio destino, y me gustaría que dejáramos de lado el miedo, y con convicción entendamos que somos nosotros quienes hacemos fuerte a la Farmacia. Sal fuera y encuentra tu propósito, ser una Farmacia modelo o ir en busca de un modelo nuevo para la Farmacia.

Luis de la Fuente

CEO Mediformplus

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