LeanFarma – Un nuevo modelo de gestión

Seguramente muchos de nosotros habíamos oído hablar del método Lean. Si bien es cierto que a muchos nos ha costado tiempo entender realmente el alcance de este este método.

Para los que aún no conozcan esta metodología de trabajo, podemos decir que Lean es un término que significa “ajustado” y que, en términos de gestión de empresas, se basa en el exitoso Sistema de Producción de Toyota (TPS). Así es, Toyota… Podría parecer que un sistema que surge de un sector tan distinto al de la farmacia, como es el de la automoción, no es aplicable a nuestro sector. Sin embargo, Lean, que es como se conoce la adaptación del TPS a la gestión de empresas, ha demostrado con éxito su aplicación en otros muchos sectores, como el sector de la distribución, almacenes, oficinas, panadería, sanidad, y ahora también, en oficinas de farmacia.

Se trata de cambiar la cultura estratégica de la empresa, poniendo el foco en atender las necesidades del cliente, no sólo en cuanto a ofrecerle la solución que viene buscando, sino que lo haremos en la cantidad que necesite, en el momento que nos lo demande, y con la máxima calidad que espera en cada momento. Esto se traduce en dedicar los recursos a todo aquello que realmente le aporta valor a nuestro cliente, y mejorando la eficiencia de los procesos de trabajo eliminando todo aquello que no le aporta valor al servicio o producto por el que acaba pagando.

¿Dónde está realmente la diferencia con respecto a la gestión tradicional?

En la gestión tradicional existe una alta especialización de los profesionales, una organización interna basada en departamentos y una jerarquía clara, en la que los objetivos los determina la dirección de la empresa, y cada departamento trabaja para cumplirlos siguiendo las directrices del responsable que está en una posición superior dentro del organigrama.

Este modelo destina recursos, casi siempre, a tareas que no siempre repercuten en un mejor servicio o producto por el cual el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior. Al fin y al cabo, no repercutimos estos costes indirectos en el precio del producto que el cliente solicita, pero entendemos que son tareas necesarias para la mejora de la gestión de la empresa.

La gestión requiere planificación, pero en la planificación no se contempla que hay variables que no podemos preveer, y que son las que finalmente nos hacen estar constantemente “apagando fuegos” para seguir trabajando. Y todos los que, además de farmacéuticos, nos sentimos “bomberos” casi cada día, llega un día en el que no entendemos por qué, a pesar de hacer lo que la teoría dice que hay que hacer, los resultados no son siempre los esperados. Con la dificultad añadida de la soledad del titular en este liderazgo, con equipos que no se implican como nos gustaría que lo hicieran y sin entender muy bien el motivo.

La respuesta ante esta situación suele ser aumentar los puntos de revisión de errores, las auditorías, el seguimiento o el control sobre el cumplimiento de las tareas por parte del equipo, y sobretodo a incrementar el tiempo dedicado a más tareas, haciendo que en nuestro día a día tengamos esa sensación constante…. “no tenemos tiempo”

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¿Poner más control sobre un proceso realmente le aporta valor a nuestro cliente? Francamente no. Y tampoco se lo aporta al cliente interno, nuestro equipo, que lo interpreta como una amenaza, y es posible que, además, intente tapar cualquier posible error para evitar que la culpa caiga sobre él. Es la reacción natural e innata del ser humano. No nos gusta que nos digan lo que hacemos mal, y ya de pequeños aprendemos a poner excusas o simplemente que culpen a otro con tal de no recibir esa bronca del que manda.

Otra reacción habitual es la de dar las directrices desde el despacho de dirección, en el que un comité de expertos determina la mejor manera de hacer las cosas. Estos protocolos llegan al trabajador que se encuentra en el último eslabón de la cadena, pero que está más en contacto con nuestro cliente, pero aún así, se debe limitar a obedecer sin cuestionar.

Y aún nos sorprende que no cumplan con los protocolos tal y como se les han facilitado!

Pues bien, Lean es justo lo contrario. Lean es un método donde las mejoras nacen desde la experiencia de las personas que están más en el día a día en cada proceso y tarea de la propia farmacia. Es decir, el equipo. No se trata de delegar o hacer un simple reparto de funciones. No se trata de darles más tareas y responsabilidades al equipo. Se trata de ver los procesos en el sentido contrario. Es decir. El proceso empieza donde el cliente solicita un servicio. Y eso dónde sucede? En el mostrador, en las trincheras! Y es ahí donde hemos de poner más atención antes de tomar cualquier decisión que afecte al desarrollo de las tareas.

No se trata sólo de mejorar los procesos, si no de detectar los problemas, y resolverlos con una metodología más científica, buscando la causa raíz que los causa, y teniendo en cuenta las ideas de todas las personas del equipo que están afectadas por este problema. Una solución siempre tendrá mejor aceptación si surge de la necesidad y del propio equipo, que si venimos de fuera a decirles lo que deben hacer. Es inevitable. Así que fomentaremos la participación activa del equipo en la gestión de las mejoras, y les daremos la suficiente autonomía para hacerse responsables ellos mismos de encontrar las mejoras a los problemas que aparecen en el día a día.

Un mero ejemplo. ¿El implementar un control mayor sobre la tarea de control de inventario o sobre el sistema de definición de precios o sobre la reposición de los lineales de venta, aportan valor al cliente? Claramente no. Es decir, si yo le quiero justificar a mi cliente que ese producto vale 2 € más porque somos los mejores en España en control de nuestro inventario y que eso nos lleva un tiempo extra y hay que “repercutirlo” en el precio, ¿creéis que el cliente lo pagaría? Yo creo que no. El cliente busca simplicidad, facilidades. Y para poder “abaratar” nuestros costes, debemos simplificar nuestros procesos. Pues eso es LEAN. La búsqueda continua de las mejoras. Pero desde abajo. Desde el equipo.

¿Alguna vez habéis escrito el paso a paso de los procesos que hacemos en la Farmacia que son clave para el buen funcionamiento del trabajo? No nos referimos sólo a los pasos obvios “ideales”, sino a la realidad de ese proceso actualmente en nuestra farmacia. Si vemos los procesos como todas las fases que existen desde que un producto entra por la puerta, como punto de inicio, hasta que sale por la otra puerta en la mano de un cliente, nos daremos cuenta que tiene margen de mejora. Desde las ubicaciones por las que pasa mientras se está recepcionando, hasta los transportes que sufre entre ubicaciones de la farmacia y el almacén. Teniendo en cuenta el número de unidades que se venden diariamente en la farmacia, pongamos, por ejemplo, que en un mes vendemos 10000 unidades de distintos artículos. Sólo que perdamos 2 minutos por artículo, en la gestión que nos requiere desde que entran por la puerta, se recepcionan, se almacenan y se venden… estamos hablando de más de 330horas al mes dedicadas a tiempo perdido por no hacer más eficiente la gestión de este proceso.

Obviamente estos minutos perdidos se pierden entre las distintas personas de nuestra organización y cuantificarlo es algo que no hacemos, porque no es fácil de ver el tiempo perdido, por lo que sin darnos cuenta, estamos consumiendo recursos en tareas que no aportan valor a nuestro cliente y que nos hacen ir más deprisa para poder llegar a todo.

A su vez, ir más deprisa genera más errores en el desempeño, lo que nos ocupará posteriormente tiempo de detectar estos errores y corregirlos… y así, con todo. Dedicamos la mayor parte del tiempo de nuestra jornada a tareas que serían evitables si cambiáramos la manera de ver cómo podemos resolver las variaciones que ocurren diariamente.

No hablamos de generar un protocolo como punto de partida, sino reducir esta variabilidad en los procesos, asentando las mejoras utilizando sistemas que aseguren que no iremos hacia atrás. ¿Cómo lo hacemos? Se trata de generar un estándar de calidad en cada mejora conseguida, y una vez asegurada, seguir trabajando en mejorar un poco más ese estándar. Sin límite de mejora.

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Muchas farmacias hablan de poner al cliente en el centro de su empresa, pero la inmensa mayoría lo hacen a base de pensar en el surtido de producto, el control del nivel de servicio o en la implantación de servicios profesionales. Y encima, intentando ser competitivos. Todo esto es correcto y necesario. Pero pensar en el cliente es otra cosa. Es ir más allá. es simplemente pensar y hacer que las cosas para nuestro cliente le resulten más sencillas, accesibles en consecuencia, apetecibles.

   Os animamos a que conozcáis más sobre este método de trabajo porque realmente implica un salto cualitativo en la farmacia. Y supone una diferenciación muy significativa.

 

 

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La gestión del surtido por Necesidades Terapéuticas

El primer objetivo de la farmacia es estar cerca de sus clientes, conocer sus necesidades y ser capaz de satisfacerlas a través de su consejo experto y un surtido adecuado.

Desde esta realidad, la farmacia ha ido evolucionando la gestión de su surtido; tanto a la hora de su adquisición, como en su exposición; hasta llegar a la forma más habitual en la actualidad, la conocida gestión por categorías. En este tipo de gestión, cobra protagonismo la categoría del producto en su exposición (medicamento, adelgazamiento, cosmética nutrición, etc.), para así tratar de guiar al cliente en el punto de venta en base al tipo de producto que busca.

La gestión de categorías, muy presente en la mayor parte de las farmacias, lleva años en una necesaria evolución, promovida por los cambios en la propia mentalidad del cliente. El primer paso, fue su paso al Método GUN (Gestión por Unidad de Negocio), una nueva forma de gestionar las categorías más relevantes de la farmacia como unidades interdependientes: los productos, la exposición, el equipo y el paciente. De esta forma se trataba de lograr un desarrollo exponencial de cada uno de ellos mediante sinergias establecidas entre los mismos.

Pero esto no era suficiente para ofrecer a los clientes una “Experiencia de compra satisfactoria”, algo que busca en cada uno de los establecimientos a los que acude, esto significa sentirse identificado, sorprendido y satisfecho en el momento de la compra y los previos a esta decisión. Una sensación que no lograba con la gestión de categorías actual de la farmacia.

Por ello, es necesario dar un paso hacia la “Gestión del surtido por necesidades terapéuticas”, en las que el producto deja de ser el protagonista, para ceder su importancia al cliente y sus necesidades. Esta gestión se basa en ofrecer a los clientes que acuden a la farmacia en busca del tratamiento habitual para su patología (como la hipertensión o la diabetes), un espacio con todos los productos necesarios para cubrir sus necesidades, logrando de ese modo que se sienta identificado y satisfecho, es decir, proporcionándole una experiencia de compra.

Para lograrlo, la farmacia debe ser capaz de evolucionar su exposición basada en las categorías, a aquella orientada a las necesidades de salud más requeridas por sus clientes. Esto requiere cumplir una serie de pasos en la planificación de este cambio:

  1. Análisis del potencial de la necesidad de salud. Existen una gran cantidad de necesidades patológicas, por lo que nos deberemos centrar en aquellas más adecuadas para nuestra farmacia y más demandadas por nuestros clientes. Para ello debemos realizar una serie de estudios que nos guiarán en la decisión, como un análisis demográfico de nuestros clientes combinado con un análisis interno del historial de ventas de la farmacia. En base a este y otros estudios necesarios deberemos decidir el posicionamiento que se establecerá en la farmacia.
  2. Introducir los cambios en la exposición. La exposición del surtido por necesidades terapéuticas se debe establecer mediante corners de salud, de esta forma lograremos destacarlo y orientar a los clientes. Para establecer estos corners de forma adecuada deberemos conocer el surtido del que disponemos actualmente en la farmacia relacionado con la necesidad patológica escogida. También deberemos encontrar un espacio adecuado para la colocación del corner, haciendo un estudio de los productos expuestos hasta ese momento en la farmacia, para, por último, colocar el corner.
  3. Elección final del surtido para el corner de salud. Una vez conocemos el surtido del que disponemos en la farmacia para nuestro espacio de salud, deberemos realizar una selección del mismo para su exposición en base a nuestro historial de ventas y nuestro conocimiento sobre esta patología. Con esta selección realizaremos una exposición basada en el concepto 1+1; exponiendo los productos estratégicos y los recomendados en el centro, con los complementarios a los lados de forma piramidal; este concepto motivará la compra directa desde el propio lineal.

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Ejemplo de distribución según concepto 1+1

  1. Desarrollo de servicios asociados al corner de salud. Para lograr un posicionamiento adecuado basado en las necesidades patológicas escogidas, deberemos complementar nuestros corners de salud con servicios relacionados y ofrecidos desde la farmacia. Por ejemplo, si nuestro corner está dedicado a la diabetes, podemos ofrecer medición de glucosa y talleres de nutrición.
  2. Especialización del equipo en las patologías asociadas a nuestro corner de salud a través de formaciones periódicas sobre la patología, productos y técnicas de venta cruzada 1+1.
  3. Lanzamiento del corner de salud con una estrategia de comunicación que aúne la comunicación online (si disponemos de herramientas digitales), y la offline desde el propio punto de venta mediante el consejo y las campañas sanitarias. Este último paso es muy importante, ya que, si no somos capaces de hacer llegar a nuestro cliente estos cambios de una forma atractiva y atrayente, todo nuestro trabajo se perderá.

Esta evolución de la gestión de categorías a la gestión por necesidades terapéuticas es necesaria si queremos estar en línea a los nuevos requerimientos de nuestro cliente, haciendo hincapié en nuestra razón de ser como farmacia, cubrir las necesidades de salud de nuestro paciente a través del consejo farmacéutico y de nuestro surtido.

 

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Cena de la IV Entrega de Premios Mediformplus

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La noche del 13 de noviembre, se celebrarán la Cena Mediformplus y su entrega de Premios, en Madrid, a las 21:30, en el Mirador del Olivar (Avda de Dublín, s/n Campo de las naciones)

¿Quieres asistir?

Confirma tu asistencia antes del 8 de noviembre y no te quedes sin plaza para esta reunión distendida entre compañeros y profesionales.

NO PUEDES FALTAR:Reserva tu plaza para la Cena de Entrega de Premios en: eventos@mediformplus.com

Y vota por tus candidatos en este LINKImagen Redes PREMIOS'18

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“Luchemos” el éxito de la campaña del Cáncer de mama en la Farmacia.

Con la participación de más de 100 farmacias, Mediformplus ha teñido de rosa las calles de España durante todo el mes de octubre, movilizando a los clientes de las Oficinas de farmacia a través de distintas acciones solidarias que han motivado su implicación y colaboración hacia la causa social de la lucha contra el Cáncer de Mama.

Cada año es mayor el compromiso mostrado por las farmacias en las campañas solidarias, aquellas que les permiten mostrar su implicación hacia causas sociales, especialmente aquellas orientadas al cuidado de la salud, y trabajar con sus clientes en torno a las mismas.

En Mediformplus, este compromiso se materializa de forma anual con su campaña contra el Cáncer de Mama, que aúna a un gran número de farmacias, este año ha superado el centenar, en torno a la lucha contra esta enfermedad a lo largo de todo el mes de octubre.

Como tercer año consecutivo de esta acción, la consultora ha visto como cada vez más farmacias se unen a su campaña solidaria. En octubre del 2016 la participación sumó a 71 farmacias, en 2017 fueron 80 las farmacias que se unieron a la campaña, y este año 2018, el número de farmacias que han trabajado sin descanso para la recaudación de fondos a favor de la investigación y prevención del Cáncer de Mama en la campaña “Luchemos por mí, por ti y por ellos”, se ha visto superado en un 25% respecto a 2017, superando las 100 farmacias.

La razón de ser de esta campaña solidaria en la farmacia es concienciar sobre la necesidad de prevención para cuidar la salud de sus pacientes, así como generar un sentimiento de solidaridad que motive a sus clientes a colaborar con donativos, compras solidarias o acciones para el estudio y la investigación de nuevos métodos para contrarrestar los efectos del cáncer.

Todo el trabajo e implicación de las farmacias colaboradoras ha generado una enorme movilización y colaboración a lo largo de todo el mes de octubre, gracias a la organización de acciones como meriendas solidarias, caminatas, charlas, y un largo etcétera, que han tenido a la farmacia en el centro de la vida social de los últimos días.

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A falta de conocer la recaudación final de la campaña “Luchemos”, ya se puede afirmar que las muestras de compromiso han dado sus frutos con la venta de más de 18.000 botellas de agua solidarias, más de 12.000 pulseras de la campaña e importantes donaciones económicas a la causa, generando además un gran sentimiento de solidaridad y colaboración hacia todas las personas que se ven afectadas por la enfermedad.

Luis de la Fuente

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Premios Mediformplus Un reconocimiento a la Farmacia y a la Industria

Por cuarto año consecutivo, Mediformplus quiere reconocer el esfuerzo que, año tras año, realizan las Farmacias por mejorar en materia de gestión y servicios; así como a los laboratorios que, preocupados por establecer una relación mucho más cercana con las boticas, aportan medios y herramientas para que éstas pueden orientar su actividad al cliente con la mayor calidad posible.

Por ello la IV Entrega de premios Mediformplus, abre su convocatoria para que todos los profesionales del sector, puedan emitir su voto y escoger a los candidatos más adecuados para los reconocimientos que se entregarán el próximo 13 de noviembre, durante la celebración de la cena de las jornadas Meeting FENG, el Congreso líder de Gestión Farmacéutica.

Estos galardones se dividen en seis categorías, cuatro dirigidas a farmacéuticos y dos a la industria; además del Premio Honorifico, un reconocimiento otorgado a un farmacéutico reconocido por su trayectoria y aportaciones al sector.

Las categorías a las que las Farmacias pueden optar son:

  • Laboratorio que más medios da a la farmacia. Reconocimiento otorgado a la compañía farmacéutica que a lo largo del último año ha establecido una relación estrecha con la Farmacia.
  • Laboratorio más innovador para la farmacia. Reconocimiento otorgado a la compañía farmacéutica que a lo largo del último año ha creado, propuesto y proporcionado herramientas diferentes para la Farmacia.
  • Farmacéutico más innovador. Reconocimiento otorgado al farmacéutico que con decisión y valentía ha sabido proponer mejoras en la gestión de su Farmacia.
  • Mejor crecimiento empresarial de una farmacia. Reconocimiento otorgado a aquella Farmacia que con esfuerzo y constancia consigue progresar notablemente.
  • Servicio más diferenciador ofrecido por una farmacia. Reconocimiento otorgado a aquellas Farmacias que han implementado o mejorado sus servicios, consiguiendo fidelizar, destacar o posicionarse por el mismo.
  • Joven promesa. Reconocimiento otorgado a aquel farmacéutico que con un perfil junior ha conseguido destacar en el sector.

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Las votaciones para la asignación de los galardones a los candidatos nominados de la VI edición de los Premios Mediformplus estarán abiertas hasta el 11 de noviembre. En el siguiente link se puede ver los motivos de cada candidatura y hacer la votación: link

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Fijación coherente de precios en la Farmacia

La creación de la estrategia de marketing y posicionamiento de una farmacia, como la de cualquier negocio, debe contemplar el desarrollo de las 4 P’s del Marketing Mix: producto, precio promoción y distribución.

Cada uno de estos 4 elementos determinará el desarrollo de la actividad de la farmacia y su estrategia de posicionamiento.  Pero en este caso nos centraremos en el precio,  uno de los más determinantes en la rentabilidad del negocio.

A la hora de hablar del precio debemos partir de una serie de premisas presentes en el mercado:

–      Los precios no siempre son “justos”sino que en muchas ocasiones son fijados sobre unos márgenes excesivos.

–      Un precio elevadosolo se acepta si existe a su vez calidad probada en producto o servicio ofrecido.

–      Los costesque suponen un producto o servicio, no influyen en la apreciación del precio por parte de los clientes.

–      La idea tradicionalmente aceptada de los clientes fieles aceptan con mayor facilidad una subidasobre los precios se debe cuestionar en el mercado actual.

–      Existe una idea generalizada de los precios de farmacia son caros.

–      Ley de Pareto (80/20)por la cual el 80% de las ventas se hacen con 20% de los productos. Esto quiere decir, que en una farmacia media, con unas 3.000 referencias de parafarmacia, con 600 de ellas se hace el 80% de sus ventas. Pero de ellas, menos de 50 referencias posicionan la imagen de precios ante el cliente.

En base a esto, es importante tener en cuenta que el precio es un medio para mejorar la rentabilidad pero no es el fin; es un instrumento a corto plazo y su importancia radica en el hecho de que es un instrumento con el que se puede actuar, con rapidez y flexibilidad; siempre y cuando respetemos los límites establecidos para evitar afectar al posicionamiento de la farmacia o, incluso, entrar en una guerra de precios con la competencia.

La fijación de precios de la farmacia es una decisión muy importante que se debe tomar desde una perspectiva estratégica, en la que deberemos estudiar, analizar y combinar diversos factores:

  • Plan Estratégico de la Farmacia: La farmacia debe tener en cuenta los objetivos fijados previamente en el plan estratégico, puesto que en función del posicionamiento que quiera adquirir, o la estrategia que haya definido para cada producto, se establecerá un precio determinado.
  • El mercado:Interviene también en el momento de establecer el límite superior del precio, y es que según el tipo de mercado al que nos enfrentemos tendremos posibilidad de variar y/o establecer unos precios y otros.
  • La demanda:A día de hoy, los consumidores tienen en cuenta otras variables, además del precio, para sus decisiones de compra, y más aún en el caso de la farmacia, en donde la atención, el servicio y el consejo farmacéutico son elementos clave para la satisfacción y fidelización del cliente.

Por ello, conocer la percepción subjetiva del consumidor es fundamental a la hora de determinar el precio de un producto, es decir, hay un valor que el cliente atribuye a cada producto o servicio, y que en muchas ocasiones no corresponde al valor real-coste del mismo, y es el que determinará si el cliente percibe un producto como “caro” o “barato”.

–       Categorías dentro de la farmacia. Es importante conocer las diferentes categorías en las que podemos dividir el producto y su connotación a la hora de fijar el precio::

  • Categoría de destino. Es aquella a la que se dirige el consumidor por una necesidad (alimentación infantil). Suelen ser productos de alta rotación, márgenes bajos y productos de una alta sensibilidad al precio.
  • Categoría habitual. Se trata de los productos de consumo continuo y habitual (desodorantes o higiene dental). Tienen una mayor elasticidad de precio y un margen medio.
  • Categoría ocasional. Son compras improvisadas y estacionales (solares o adelgazantes) que cuentan con un mayor margen.
  • Categoría de conveniencia. Se trata productos de consumo deseado más que necesario (cosmética). Tienen una rotación moderada y márgenes elevados.

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Estrategias para fijar los precios de los productos

Una vez hemos estudiado y conocido todos los factores relevantes, la clave está en establecer un equilibrio adecuado para cada farmacia, en base a sus prioridades, posicionamiento, demanda y mercado.

Podemos diferenciar tres estrategias para la fijación de precios:

  • Estrategia de valor percibido por el cliente. Esta estrategia se basa en potenciar el valor añadido del producto o servicio por encima de sus características, haciendo que el cliente lo valore por encima del precio y esté dispuesto a pagar por la ventaja percibida.

Para lograr instaurar esta estrategia, es importante trabajar a partir de la técnica BVC (Beneficio + Ventaja + Característica), mediante la cual presentamos el beneficio de un producto mostrando la ventaja para el usuario y apoyándola sobre las características técnicas del producto.

Por ejemplo, una crema con Ácido Hialurónico y retinol rehidrata la piel de forma natural (Beneficio), alisando las líneas de expresión del rostro (Ventaja) gracias a su formulación exclusiva (Característica).

Si logramos transmitir esta idea de beneficio al cliente, el precio no será más que una característica del producto, sin efecto directo sobre la decisión de compra.

  • Estrategia de precios de surtido, a partir de la cual se trabaja el precio a tres niveles:
    • Oportunidad: Precio concreto sobre los artículos de mayor margen.
    • Relación calidad/precio: Precio en base al beneficio del producto en artículos de mayor facturación.
    • Premium price: Precio gancho sobre artículos de compra por impulso.
  • Estrategia Servicio + producto,por la cual se valora qué es lo que más aprecia el cliente, el producto o el servicio. Ofreciendo uno de forma gratuita y el otro mediante pago.
  • Estrategia precio por disponibilidad. Implica vender el mismo producto a precios distintos en función de las características de los consumidores o de la época del año.
  • Estrategia de comparación de precios.A partir de herramientas como el Benchmarking, que sirve a la farmacia para comparar sus precios con los de la media ponderada de otras farmacias similares. De este modo se puede tomar la decisión de forma estratégica, apreciando si los precios de la farmacia se encuentran en la media del mercado y de la competencia y son adecuados para el posicionamiento que se persigue.

Sea cual sea la estrategia que emprendamos en la farmacia, es importante ser consciente de que la fijación de precios es un medio que nos permite construir una imagen de marca, establecer prioridades y, sobre todo, posicionarnos en la mente de nuestro consumidor, por eso es muy importante tomar esta decisión partiendo de un conocimiento profundo de nuestro cliente y el mercado.

Luis de la Fuente

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NETWORKING: Integración en un grupo de farmacias

Dentro de los Networkings que organizamos en Mediformplus prestamos especial interés a los grupos de farmacias y los cambios que su existencia supone para la industria farmacéutica y su relación con las farmacias.

En 2018 realizaremos un Networking  que contará con la presencia de 100 profesionales entre farmacias, grupos de farmacias destacados a nivel nacional, distribución y los principales laboratorios como responsables del avance que, como actores principales del cambio que está sufriendo la farmacia,  encontrarán en nuestro Networkingun punto de encuentro y trabajo. Además, este año contaremos con una consultora que os presentará el sector de la franquicia en España y una empresa líder en el sector Retail, que nos sorprenderá con sus estrategias y su nueva presencia en el sector farmacéutico.

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Este evento, con la temática central de  “Más allá del SellIn”, ofrecerá la oportunidad de generar una reunión de debate entre grupos de farmacias, industria y farmacias que buscan fomentar los medios y las herramientas SellOuten el sector farmacéutico.

  • Diferentes visionesde agrupaciones de farmacias
  • ¿Cómo debemos trabajar para aumentar el SellOut?
  • ¿Qué herramientasdesarrollan los grupos de farmacias?
  • Planes de dinamizacióncomo herramienta de valor al cliente.
  • ¿Qué compromisoes necesario?
  • ¿Cómo pueden participar los laboratorios?
  • ¿Quiénes son los participantes? ¿Cuáles deben ser las reglas?
  • ¿Cómo lograr un auténtico Winto Win?

De la mano de grupos de farmacias destacados del país, como Ecoceutics o Aportamas, y el patrocinio de L’Oréal y Pranarom, realizaremos una jornada, en la que Grupos de Farmacias, Industria y farmacias hablarán y encontrarán puntos de unión con el fin de mejorar las vías de colaboración.

Agenda PONENTES
09:00h|Recepción y acreditación
09:15h – 09:30h| Presentación de la sesión (Luis de la Fuente)
09:30h – 10:30h|L’Oréal (Álvaro Buendía)
10:30h – 11:30h|Grupo Aportamas(Nacho Martí)
11:30h – 12:00h|Coffee
12:00h – 13:00h| Pranarôm(German Pujol y David López Otero)
13:00h – 14:00h|Ecoceutics(Valero Pallar)
14:00h – 15:00h|Comida
15:00h – 16:00h|Mahou San Miguel (Jorge Cuiña)
16:00h – 17:00h|ADDO Pharm(Luis Gato)
17:00h – 18:00h|Mundofranquicia(Mariano Alonso)
18:00h – 18:15h|Clausura de la sesión (Luis de la Fuente)
-L’Oréal, L’Oréal tiene la misión de ofrecer lo mejor en innovación cosmética en términos de calidad, eficacia y seguridad; a partir de relaciones sólidas con las farmacias.
-Pranarôm. Pranarôm es líder mundial en aromatera­pia científica y médica. Sus productos de salud y bienestar a base de aceites esenciales se venden en cerca de 13.000 farmacias.
-Aporta. Agrupación Integral de Farmacias, formado por 27 farmacias con visión y proyección de futuro que trabajan para lograr los mejores resultados mediante estrategias de Sell Out.
-Ecoceutics. Grupo de más de 150 farmacias que suman fuerzas y generan economías de escala, para desarrollar proyectos que de manera individual no serían posibles.
-Addo Pharm. Grupo portugués de farmacias, independientes y autónomas que comparten los mismos intereses y trabajan para adaptarse a las tendencias del mercado.
-Mundofranquicia. Desde su creación, ha asesorado a multitud de franquiciadoras y de empresarios franquiciados, interviniendo en la apertura de sus negocios.
-Mahou San Miguel. Compañía cervecera líder en nuestro país y la más internacional nos ofrecerá su visión del Retail y el tipo de acciones que realizan pensando en su continua evolución. Además, nos presentarán las claves de su marca en la Farmacia.
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